Employer Branding ist kein Personalmarketing
Auf Konferenzen, in Blogbeiträgen, Facebook-Posts oder Tweets – oft hört man zwei Begriffe in einem Atemzug genannt: die Rede ist von Employer Branding und Personalmarketing.
Das ist an sich alles wunderbar, wenn diese zwei Bezeichnungen nicht häufig synonym gebraucht würden. Da hat ein Unternehmen neue Karriere-Imageanzeigen entwickelt, ein anderes präsentiert seine Karrierewebseite und die Social-Media-Kanäle endlich in einer einheitlichen Optik samt eines gemeinsamen Mottos (was dann oft als Employer Value Proposition verkauft wird, aber das ist ein anderes Thema …), und schon redet alle Welt vom neuen Employer-Branding-Vorstoß bzw. Personalmarketing-Kampagne.
Ja, was denn nun? Personalmarketing oder Employer Branding? Oder beides? Aber warum dann zwei Wörter für eine Bedeutung?
Employer Branding ist kein Personalmarketing (eigene Darstellung, 2011)
Ein Blick in anerkannte wissenschaftliche Literatur könnte dabei schon helfen, die fundamentalen Unterschiede in der Bedeutung von Employer Branding und Personalmarketing zu erkennen. Wobei es auch hier Vertreter gibt, die Employer Branding als reines Modewort abtun und als hippen, neuen Begriff für Personalmarketing betrachten. Das gilt z.B. für Zaugg (2002, S.13-18), der unter Employer Branding nur Eines verstand: qualifiziertes Personal zu finden. Ganz genau genommen, ist das aber wiederum nicht (nur) Aufgabe des Personalmarketings, sondern hauptsächlich Sache des Recruitings bzw. in früheren Zeiten „Personalbeschaffung“ genannt.
Die folgenden Ausführungen für Personalmarketing und Employer Branding sind übrigens meine persönliche Sichtweise, die sich für mich nach Durchsicht zahlreicher Quellen ergeben hat. Einen allgemein gültigen oder für meinen Arbeitgeber maßgeblichen Anspruch hat meine Darstellung deshalb nicht.
Was Personalmarketing ist:
Personalmarketing wurde in Deutschland erstmals von Schubart (1962) erwähnt (vgl. Reich, 1995, S.5; Schamberger, 2006, S.8). Er sah analog zum erläuterten Konzepttransfer Parallelen zwischen Produktmarketing und dem Personalbereich; daher auch der Begriff Personalmarketing – ein von der Etymologie her bisweilen irreführendes Wort. Denn weder das bestehende und schon gar nicht das zukünftige Personal werden „vermarktet“ (vgl. Staffelbach, 1987, S.127). Wenn von Vermarktung gesprochen werden kann, dann eher in Bezug auf die besetzten und offenen Arbeitsplätze innerhalb eines Unternehmens (vgl. Dincher, 2007, S.2; Lewandowski & Liebig, 2004, S.2). Teufer (1999, S.8) spricht in diesem Zusammenhang auch von „‚Arbeitsplatzmarketing’“. Beck (2008, S.10) wehrt sich vollständig gegen die Vermarktungsbegrifflichkeit. Vielmehr müsse ein Unternehmen versuchen, die Arbeitsplätze an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter „zu ‚verkaufen’“. Grundsätzlich werden aus der Literatur drei Auffassungen ersichtlich: Die erste definiert Personalmarketing im engeren Sinne als operatives Mittel, um neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Der Schwerpunkt liegt demnach auf der externen Dimension. Personalmarketing nimmt schlicht die Aufgaben der Personalbeschaffung samt Personalwerbung bzw. des Recruitings ein.
Der zweite Ansatz fasst Personalmarketing weiter. Diesmal beinhaltet es auch operative Mittel, um bereits im Unternehmen tätige Personen zu motivieren, zu entwickeln und langfristig an den Arbeitgeber zu binden. Damit bekommt Personalmarketing ein internes Betätigungsfeld.
Die dritte Auslegung sieht im Personalmarketing einen operativ-strategischen Ansatz. Als Denk- und Handlungskonzept erstreckt er sich auf den gesamten Personalbereich, abgeleitet aus den allgemeinen Zielen des Marketings und den spezifischen Unternehmenszielen, welches interne und externe Aktivitäten einschließt (vgl. Beck, 2008, S.10; Reich 1992, S.19; Schwaab, 1991, S.8f).
Mit diesem Wissen lässt sich eine geeignete Begriffsauffassung bestimmen. In jeder Auslegung des Personalmarketings wird dessen handlungsorientierte Funktion betont. Dies scheint ein eindeutiges Charakteristikum zu sein – und damit ein maßgeblicher Unterschied zum Employer Branding. Besonders offensichtlich wird das operative Ausmaß im kommunikationspolitischen Bereich des Personalmarketing-Mix’.
Als großer Anhänger der Person-Organization-Fit-Theorien (zum P-O Fit hatte ich bei Jo Diercks Blog Recrutainment bereits ausführlicher geschrieben: Erfolgreiche HR-PR – eine Frage des Fits. Und unter dem Posting Stellenanzeigen – blog‘ sie doch! gibt’s ein paar hilfreiche Links, für alle die sich rund um das Thema der Passung zwischen Individuum und Unternehmen interessieren.) bin ich der festen Überzeugung, dass ein auf Passung bemühtes Personalmarketing dringend die Werte bzw. beruflichen Wertvorstellungen der potenziellen Bewerber im Blick haben und auf allen Ebenen der Marketing-Aktivitäten darauf eingehen muss. Daran anknüpfend sei noch eine letzte Definition angefügt, die Personalmarketing genau unter diesen Gesichtspunkten betrachtet:
[Personalmarketing] setzt bei erkundeten oder vermuteten Wertorientierungen der Zielgruppe an und versucht, das Unternehmen an diese zu ‚verkaufen’, es für sie möglichst attraktiv zu machen“ (von Rosenstiel, Nerdinger, Spieß & Stengel, 1989, S.127).
Insofern kommt dem Personalmarketing in der Praxis hinsichtlich der Vermittlung zielgruppenrelevanter Attraktivitätsfaktoren über geeignete Kommunikationskanäle wie Imageanzeigen, (Mitarbeiter-)Zeitschriften, der Karrierehomepage, Messepräsenzen, Social Media etc. erhebliche Bedeutung zu.
Dennoch scheint heutzutage ein allein im Personalsektor verankertes strategisches Personalmarketing nicht zu genügen. Es selbst bedarf einer übergreifenden Strategie, die sich über alle Geschäftsbereiche erstreckt (vgl. Knoppik, 2008, S.16) – dem Employer Branding.
Was Employer Branding ist:
Die 2006 gegründete Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) führt eine auf der Theorie der Übertragung des Produkt- bzw. Unternehmensmarkenkonzeptes auf die Arbeitgebermarke aufbauende Definition des Employer Brandings an:
„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ (DEBA, 2006).
Zwar hat auch das Employer Branding zum Ziel, intern wie extern als employer of choice zu gelten, doch soll dieser Gedanke, anders als im Personalmarketing, über alle Kommunikations- und Marketingwege des Unternehmens verbreitet werden, sich nicht allein auf den Personalbereich beschränken und fest im Management der Organisation verankert sein (vgl. Lloyd, 2002, S.64; Kriegler, 2008, S.15; Witte 2008, S.1). Damit nimmt Employer Branding die Funktion einer übergeordneten langfristig angelegten (Positionierungs-)Strategie ein, und ist folglich ein ganzheitlicher Ansatz zur Sicherung bzw. Steigerung der Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens. Es fängt nicht erst mit der Ansprache möglicher Bewerber gesuchter Zielgruppen an und hört nicht mit dem Austritt eines Mitarbeiters auf. Demnach ist Personalmarketing „nur“ ein ausführendes Element des Employer Brandings (vgl. Moroko & Uncles, 2008, S.171; Hienerwadel, 2008, S.18).
Auch das Konzept des Employer Brandings ist eng mit organisationalen und individuellen Werthaltungen verbunden, wie obige DEBA-Definition bereits durch den Hinweis auf die Unternehmensidentität zeigt. Noch deutlicher heben dies Lievens et al. (2007, S.48) hervor, indem sie als Ziel des Employer Brandings den „desirable employer“ sehen. Hiermit heben sie im Sinne von Kluckhohn (1951,nach von Rosenstiel & Stengel, 1987, S.34) die entscheidende Bedeutung von Wertorientierungen als unverzichtbare Orientierungsgrundlage eines erfolgreichen Employer Brandings hervor. Das bestärkt meine Auffassung zur Bedeutung des P-O Fits im Personalmarketing und Employer Branding.
Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Personalmarketing ist ein Bündel an operativen Maßnahmen des Personalressorts zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und gezielten Ansprache potenzieller Bewerbergruppen. Employer Branding dagegen ist ein Commitment des gesamten Unternehmens dazu, employer of choice zu werden. Employer Branding hat dabei die Funktion einer Strategie, nach der sich alle nach innen und außen kommunizierenden Abteilungen ausrichten, um eben genanntes Ziel zu erreichen.
Literatur:
Beck, C. (2008): Personalmarketing 2.0. Personalmarketing in der nächsten Stufe ist Präferenz-Management. In C. Beck (Hrsg.), Personalmarketing 2.0. Vom Employer Branding zum Recruiting. Köln: Luchterhand.
DEBA (2006): Definition Employer Branding [WWW Dokument]. Fassung vom 14. April 2007. Verfügbar unter: http://www.employerbranding.org/employerbranding.php?PHPSESSID=0ff2515254b95228ade88f12ab29c7e4 [Datum des Zugriffs: 15. März 2011].
Dincher, R. (2007): Personalmarketing und Personalbeschaffung. Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition (2. Auflage). In Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement (Hrsg.), Schriftenreihe der Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement (Band 6). Neuhofen/Pf.: Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement.
Hinerwadel, B. (2008): Der Weg ist das Ziel. Personalwirtschaft. Magazin für Human Resources. Sonderheft Employer Branding, 8, 18-19.
Knoppik, S. (2008): Am Anfang steht die Trüffelsuche. Süddeutsche Zeitung Nr. 137. Arbeitgeberattraktivität. Sonderseiten der Süddeutschen Zeitung, 14./15. Juni 2008, 15- 16.
Kriegler, W.R. (2008): Auf der Suche nach Einzigartigkeit. Werben und Verkaufen Extra, 7, 14-15.
Lewandowski, A. & Liebig, C. (2004). Determinanten der Arbeitgeberwahl und Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19 (1), 15-28.
Lievens, F., van Hoye, G. & Anseel, F. (2007): Organizational identity and employer image: towards a unifying framework. British Journal of Management, 18, 45-59.
Lloyd, S. (2002): Branding from the inside out. BRW (Australische Ausgabe), 24, 64- 66.
Moroko, L. & Uncles, M.D. (2008): Characteristics of successful employer brands. The Journal of Brand Management: An International Journal, 16 (3), 160-175.
Reich, F. (1995): Personalmarketing im Straßengütertransportgewerbe. Arbeitgeberimage, Personalrekrutierungsstrategien und Sozialleistungsangebot. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
von Rosenstiel, L., Nerdinger, F.W., Spieß, E. & Stengel, M. (1989): Führungsnachwuchs im Unternehmen. Wertkonflikte zwischen Individuum und Organisation. München: Beck.
von Rosenstiel, L. & Stengel, M. (1987): Identifikationskrise? Zum Engagement in betrieblichen Führungspositionen. Bern [u.a.]: Verlag Hans Huber.
Schamberger, I. (2006): Differenziertes Hochschulmarketing für High Potentials. In H. Hungenberg & G. Seliger (Hrsg.), Schriftenreihe des Instituts für Unternehmungsplanung (Band 43). Books on Demand.
Schwaab, M.O. (1991): Die Attraktivität deutscher Kreditinstitute bei Hochschulabsolventen. Eine empirische Untersuchung zum Personalmarketing. Stuttgart: Schäffer.
Staffelbach, B. (1987): Personal-Marketing. In E. Rühli & H.P. Wehrli (Hrsg.), Strategisches Marketing und Management (2. Auflage). Bern, Stuttgart: Haupt.
Teufer, S. (1999): Die Bedeutung des Arbeitgeberimages bei der Arbeitgeberwahl. Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden: Gabler.
Witte, W. (2008): Employer Branding – Eine Investition mit hoher Rendite [WWW Dokument]. Verfügbar unter: http://www.competence- site.de/personalmarketing.nsf/…/$File/employer_branding_witte_perbit-software- gmbh_2008.pdf [Datum des Zugriffs: 05. Januar 2009].
Zaugg, R.J. (2002): Mit Profil am Arbeitsmarkt agieren. Employer-Branding. Personalwirtschaft, 2, 13-18.
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soziales Brand: Marken 
Hallo Dominik,
vielen Dank für die Definitionen zu „Personalmarketing“ und „Employer Branding“. Du hast mir ja bereits vor einigen Monaten einmal geholfen (auch mit Literaturempfehlungen), als ich die Frage gestellt habe, welcher der beiden Begriffe übergeordnet sei.
Ich hatte mich an folgenden Definitionen orientiert:
In Gablers Wirtschaftslexikon definiert Thomas Bartscher (2010; Hochschule Deggendorf) Personalmarketing als „Versuch der Anwendung des Marketinggedankens (Marketing) auf den Personalbereich, v.a. auf die Personalbeschaffung. Zu den Aufgabenbereichen des Personalmarketings gehören bes. die Personalmarktforschung, die Anwerbung von Personal sowie die Betreuung der Mitarbeiter im Unternehmen („Der Mitarbeiter als Kunde”).“
Mladen Petkovic (2007,70) bezeichnet Employer Branding „alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer-of-Choice) zu beeinflussen“.
Ich konnte ebenfalls drei Strömungen feststellen: Employer Branding als strategisches Personalmarketing (PM), als ein Konzept des PM oder als eine Weiterentwicklung des PM.
Im englischsprachigen Raum erweist sich Employer Branding klar als übergeordneter Begriff, da das Personalmarketing nach deutschem Verständnis dem „Sourcing“ (Beschaffung) zugerechnet wird. So sagt Carlo Duraturo (Universum 2010): „Employer Branding is art. Recruitment is the
tool“. Employer Branding sei schließlich „the strategy companies use to achieve their desired appeal on current and future ideal talent“. Gerade im internationalen Kontext finde ich die Orientierung an Employer Branding angemessen, da es den Begriff “HR Marketing” so im Ausland (noch) nicht gibt.
Meine Erkenntnisse:
– Employer Branding ist strategisch, Personalmarketing operativ ausgerichtet. Die Arbeitgebermarke kommt dabei als Orientierung für konkrete Maßnahmen der Personalwerbung und Zielgruppenansprache zum Einsatz.
– Employer Branding als Ausgangspunkt für ein strategisch ausgerichtetes Personalmarketing betrachtet werden. In Deutschland wird der Ansatz meist noch unter das Personalmarketing subsumiert, während Employer Branding im Ausland der übergeordnete Begriff ist und klassisches Personalmarketing direkt dem Sourcing / der Beschaffung zugeordnet wird.
– Im internationalen Kontext ist Employer Branding der besser zu verstehende Begriff. Auch ist die präferenzwirksame und talentorientierte Ausrichtung von HR mit diesem Begriff zu bezeichnen.
Beste Grüße aus Italien,
Gunnar
—
Petkovic, Mladen (2007): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl. Diss. München und Mering: Hampp.
Hi Gunnar,
dank dir für deine zusätzlichen Definitionen. Mladen Petkovic hatte ich tatsächlich nicht mit aufgenommen, obwohl dessen Dissertation nur 2 Meter entfernt von mir im Regel steht :-)
Petkovic ist auch absolut zu empfehlen und lesenswert. Nicht nicht in Bezug auf die Definition von Employer Branding und seinen markenpolitischen Ansatz, sondern auch hinsichtlich seiner Darstellung des Forschungsstandes zur Arbeitgeberwahl.
Hier beschreibt er die „ergebnisorientierten“ und „prozessorientierten“ Beiträge zur Arbeitgeberwahl, auf die ich z.T. auch schon in anderen Beiträgen hingewiesen habe:
– Erwartungswert-Theorie nach Vroom (1964)
– Drei-Faktoren-Theorie nach Behling et al. (1968) –> siehe https://sozialesbrandmarken.wordpress.com/2010/08/08/von-kritischen-kontakten-und-signalen-oder-seid-wertschatzend/ oder http://www.personalmarketingblog.de/?p=1032.
– Prozess-Modell nach Soelberg (1967)
– Bewerbungsprozess-Modell nach Simon et al. (1995) –> eines der wenigen deutschsprachigen Modelle. Simon et al. beschreiben hier auch sehr ausführlich die unterschiedlichen Anforderungen von Ingenieuren und WiWis hinsichtlich der Faktoren, die ein Arbeitgeber erfüllen muss, um attraktiv zu sein.
– Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl nach Süß (1996)
– Employer-Brand-Matics nach Müller-Örlinghausen & Schäfer (2005).
Viele Grüße nach bella italia!
Dominik
Danke Dominik, sehr interessant diese Begriffsklärung. Habe ich gleich mal hier an die HR-Kollegen weitergegeben. Grüße, Meike
Hi Meike,
freut mich, wenn der Blogpost gefällt und evtl. nützt. Das war das Ziel :-)
Grüße zurück!
Dominik
Danke, der Eintrag hat mich aus dem zwischenzeitlichen Tal der Konfusion geholt!
Allgemein kann ich zum Thema Employer Branding wärmstens die Dissertation von Christopher Stritzke empfehlen, zumindest für meine Zwecke noch besser geeignet als Petkovic (ohne den es trotzdem nicht geht).
Beste Grüße
Philipp
Hi Philipp,
danke für dein Lob. Freut mich.
Habe mir eben auch deine Literaturempfehlung angesehen. Dem Inhaltsverzeichnis nach zu urteilen, scheint die Diss sehr lesenswert zu sein. Leider war sie damals, als ich meine Masterarbeit zu dem Thema geschrieben habe und worauf dieser Blogpost inhaltlich und quellentechnisch zurückgeht, noch nicht erschienen.
Viele Grüße
Dominik
Hallo Dominik,
danke für den Dialog.
So ganz bin ich doch noch nicht durch mit der Abgrenzung von Employer Branding (EB) und Personalmarketing (PM).
Meiner Meinung nach haben sowohl EB als auch PM die Ziele Akquise, Retention und Motivation. Ich kann also anhand der Zielsetzung keine Unterscheidung treffen.
Du machst den Unterschied daran fest, dass EB eine Denkhaltung ist die quer durch das gesamte Unternehmen vorherrscht, wohingegen das PM die operationale Ausgestaltung ist.
Der Gedanke leuchtet mir ein und ich stimme ihm eigentlich zu. Wäre da nicht das Problem, dass diese Forderung nach einer unternehmensweiten Denkhaltung von jeder Teildisziplin vorgebracht wird. Das Controlling fordert diesen Stellenwert ebenso wie das Absatzmarketing schon länger und nun auch noch das PM/EB.
Ist das in der Praxis umsetzbar und im Unternehmenssinne oder wird hier nur versucht den eigenen Bereich/Funktion/Abteilung zu stärken?
Beste Grüße
Philipp
Hi Philipp,
in meinen Augen, verwischst du da zwei Ebenen miteinander. Natürlich möchte jeder Fachbereich, jedes Ressort in einem Unternehmen, dass deren Philosophie abteilungsübergreifend Gehör findet und dessen Spirit gelebt wird. Nur geht es z.B. im Controlling meines Erachtens nicht darum, direkt auf eine Marke und deren Image einzuzahlen. Ganz im Gegensatz zum Employer Branding bzw. Personalmarketing, deren oberstes Ziel es ist, eine Arbeitgebermarke zu gestalten, zu beeinflussen, zu schärfen oder gar etwa zu erschaffen (Stichwort EVP).
Im Endeffekt geht es im Employer Branding/Personalmarketing doch um Kommunikation. Und zwar intern wie extern. Das Bild eines „Top-Arbeitgebers“ soll in die Köpfe bestehender Mitarbeiter gebracht werden, um die Weiterempfehlungsbereitschaft nach außen zu erhöhen (wie man das interne Bild des eigenen Arbeitgebers „aufpoliert“, ist wieder eine andere Geschichte, und hier spielen dann auch die von dir angesprochenen Faktoren wie Motivation etc. eine Rolle). Gleichzeitig kommuniziert man über die verschiedensten Wege und Mittel direkt oder indirekt, weshalb das eigene Unternehmen ein „great place to work“ ist. Während EB/PM also eine Image-, wenn nicht gar eine (Unternehmens-)Kulturarbeit ist und direkt die (Arbeitgeber-)Marke beeinflusst, geht es z.B. beim Controlling „lediglich“ um interne Prozesse und deren Einhaltung. Das hat für mich also einen sehr operativen, prozessualen Charakter, wohingegen ich EB schon als „Meta-Thema“ klassifizieren möchte.
Viele Grüße
Dominik
Danke für deine ausführliche Antwort!
Ein Controller würde selbstverständlich widersprechen ;-)
Vielleicht muss man sich dem Thema Employer Branding von der Corporate Brand bzw. dem Behavioral Branding aus nähern. Von diesem Hintergrund ausgehend (starke Gewichtung der Marke, konsistentes Markenbild, usw.) ändert sich dann auch die Sichtweise auf das Personalmarketing und man kommt auf die Employer Brand.
Jetzt muss ich das nur noch ausformulieren und dann steht die Diplomarbeit ;-)
Gerne schicke ich dir ein whitepaper im Februar.
Vielen Dank fürs feedback!
Beste Grüße
Philipp
Hi Philipp,
absolut. Im Endeffekt muss man bei der Entwicklung einer Arbeitgebermarke beachten:
– Werte/Identität der Corporate Brand
– Wertzuweisungen der internen Mitarbeiter
– Erwartungen/Werthaltungen potenzieller Mitarbeiter.
Lies dir zum Thema Marke unbedingt durch:
– Mellerowicz, K. (1963): Markenartikel: Die ökonomischen Gesetze ihrer Preisbildung und Preisbindung (2. Auflage). Berlin, München: Beck.
– Allen, D.G., Mahto, R.V. & Otondo, R.F. (2007): Web-based recruitment: effects of information, organizational brand, and attitudes toward a web site on applicant attraction. Journal of Applied Psychology, 92 (6), 1696-1708.
– Dell, D., Ainspan, N., Bodenberg, T., Troy, K. & Hikey, J. (2001): Engaging employees through your brand [WWW Dokument]. Verfügbar unter: blog.signals.ca/wp-content/uploads/2007/05/engaging- employees_through_your_brand.pdf
– Newburry, W., Gardberg, N.A. & Belkin, L.Y. (2006): Organizational attractiveness is in the eye of the beholder: the interaction of demographic characteristics with foreignness. Journal of International Business Studies, 37, 666-686.
– Moroko, L. & Uncles, M.D. (2008): Characteristics of successful employer brands. The Journal of Brand Management: An International Journal, 16 (3), 160-175.
-und noch ganz viel :-)
Und ja, würde mich freuen, wenn du mir dein Whitepaper schickst.
Beste Grüße
Dominik
Hallo Dominik,
kann ich die Unterscheidung auch dahingehend treffen, dass sich das Personalmarketing auf eine spezielle, den Arbeitsplätzen entsprechende Zielgruppe bezieht und sich vor allem mit den dafür relevanten Werten und Assoziationen beschäftigt,
während Employer Branding eine umfassendere Zielgruppe anzusprechen versucht um allgemeinere Werte zu vermitteln? Es geht also nicht nur um die Beschaffung von Mitarbeitern (Personalmarketing), sondern z.B. auch um die Wirkung des Unternehmens als Marke auf einen potentiellen Kunden (Vertriebsmarketing)?
Hi Leonard,
meine Antwort wäre jein.
Natürlich sollte operatives Personalmarketing immer am aktuellen und langfristigen Recruiting-Bedarf orientiert sein.
Werte kann ich aber nicht trennscharf auf das Personalmarketing auf der einen und Employer Branding auf der anderen Seite verteilen. Sprich, die beruflichen Werthaltungen eines Unternehmens sollten jeder Personalmarketing-/Employer-Branding-Maßnahme stets immant sein. Das fängt bei einem „simplen“ Claim an und hört beim Verhalten der (Personalmarketing-)Mitarbeiter gegenüber den eigenen Kollegen und potenziellen Bewerbern auf.
VG
Dominik
Hallo dominik, ich habe deinen Artikel und Kommentare mit großem Interesse gelesen. Eine Frage habe ich dazu und hoffe du kannst sie mir beantworten … „Der erste Ansatz definiert PM im engeren Sinne als OPERATIVES MITTEL …. Der zweite Ansatz …. auch OPERATIVES Mittel ….“ . wogher kommen die Ansätze und wenn es operative MIttel gibt, was sind dann die strategischen Mittel (oder gibt es so einen Ansatz nicht?)
Vielen lieben Dank für deine Antwort!
Hi Anna,
die „Ansätze“ kann man in der Form in keiner Literatur genauso, sprich so genannt, nachlesen. Mir ist damals bei der Literaturrecherche schlicht aufgefallen, dass die diversen Autoren unter dem Begriff „Personalmarketing“ verschiedene Gesichtspunkte subsumieren. Ich habe diese diversen Ansichten gesammelt und dann geschaut, bei wem sich die Blickwinkel ähnlen, unterscheiden oder gar identisch sind, und dann eben drei Strömungen ausgemacht. Zwei eher operativ orientierte und ein eher strategisches Verständnis von Personalmarketing, wobei auch hier sehr praxisnahe Aspekte einfließen.
Richtig „strategisch“ wird’s dann eher im Bereich Employer Branding, was man als Ansatz zur Positionierung einer attraktiven Arbeitgebers (intern wie extern) verstehen kann mit dem wichtigen Fakt, dass Employer Branding keine alleinige Aufgabe von HR sein sollte, sondern ressortübergreifend im Unternehmen verstanden, erkannt und entsprechend unterstützt werden sollte. Dazu kannst du dir auch noch das hier durchlesen: http://www.employerbrandingblog.com/the-role-of-person-organization-fit-in-employ.
Hoffe, ich konnte, dir ein wenig helfen!
VG
Dominik
Hallo,
ich möchte Dir erst mal zu diesem Blog gratulieren. Hinsichtlich meiner Bachelorthesis habe ich hier viele interessante Ansätze gefunden, die mir bei der Einordnung geholfen haben. Trotzdem befinde ich mit meiner Meinungsbildung ein bisschen in der Sackgasse. Die Argumentationen sind zwar schlüssig, doch irgendwie verfolgt mich das Gefühl, dass sich das Personalwesen ein bisschen in immer komplexeren Themen verläuft. Viele Theorieansätze sind nach meiner persönlichen Meinung zum Teil praxisfern. Von vielen Unternehmen kann man glaube ich kaum erwarten, dass diese für die immer mehr werdenden Themen des Personalwesens sich ständig personell verstärken. Ich glaube, dass immer noch der persönliche Kontakt (und davon so viel wie möglich) ein ganz wesentlicher Bestandteil des Personalwesen sein sollte. Meine eigenen Erfahrungen haben mir gezeigt, dass viele Personaler das verlernt habe und eine eigene sehr überhebliche Art und Weise an den Tag legen. Ich will das selbstverständlich nicht pauschalisieren, aber irgendwie verfolgt mich dieses Gefühl bei zahlreichen Messen. BECK schreibt ja ähnliches in seinem Buch Personalmarketing 2.0. Das abschreckende Beispiel manch einer Stellenausschreibung und der Prada und Hugo Boss Effekt. Auch hinsichtlich des immer propagierten Fachkräftemangel eigentlich ein No-Go.
Außer, dieser Fachkräftemangel ist eine Fata Morgana. Viele Unternehmen nutzen mittlerweile ja lieber die Möglichkeiten von ANÜ oder Werksverträgen und ziehen sich dann ihre Fachkräfte heraus. Welche Meinung hast du zu dem Thema?
Auf was ich auch hinweisen wollte, wäre ein Feedback zu folgendem Video.Hier finde ich vor allem den Tom Sawyer Effekt recht interessant. Ich freue mich von Dir zuhören.
Beste Grüße
Benjamin