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Employer Branding ist kein Personalmarketing ist kein Recruiting ist kein Talent Management

28. Oktober 2011

Vor einem guten halben Jahr habe ich ein Posting auf diesem Blog mit der Überschrift „Employer Branding ist kein Personalmarketing“ versehen. Und offenbar einen Nerv getroffen. Der Artikel hat nicht nur die meisten Comments von allen hier veröffentlichten Beiträgen, sondern weist auch den meisten Traffic auf.

In der Tradition dieses Artikels, der darauf eingeht, dass aus meiner (und weitaus wichtiger auch aus wissenschaftlicher) Sicht Employer Branding eben nicht mit Personalmarketing gleichzusetzen ist, setze ich diesmal noch zwei Begriffsebenen drauf: Denn Employer Branding ist nicht nur kein Personalmarketing, sondern auch kein Recruiting und kein Talent (Relationship) Management. Das „Fass zum Überlaufen“ brachte für mich ein Beitrag in der Computerwoche namens Wie das Social Web im Recruiting weiterhilft. Auch hier wirft man mit den Begriffen Employer Branding und eben Recruiting recht undifferenziert um sich. Für mich Grund genug, erneut ein wenig Aufklärungsarbeit zu betreiben.

Nachdem ich die Begriffsfelder Employer Branding und Personalmarketing im oben erwähnten Blogpost bereits ausführlich definiert und erläutert habe, möchte ich der Ergänzung halber noch mein Verständnis von Recruiting bzw. Recruitment (beide Begrifflichkeiten werden in der us-amerikanischen Literatur meist synonym gebraucht. Im Deutschen übersetzt man beides meist mit Personalbeschaffung) genauer darlegen.

Was Recruiting ist:

Personalbeschaffung beinhaltet die Versorgung eines Unternehmens mit „menschlicher Arbeitsleistung“ (Kropp, 2001, S.235). Recruiting, das anglo-amerikanische Pendant zur Personalbeschaffung, sieht dies ähnlich, schließt jedoch noch die Personalwerbung mit ein: „Recruitment includes those practices and activities carried on by the organization with the primary purpose of identifying and attracting potential employees“ (Barber, 1998, S.5, Hervorheb. i.O.). Hier treten deutlich die Unterschiede zum Personalmarketing hervor. Die Personalbeschaffung/das Recruiting bezieht sich in der Regel ausschließlich auf den Prozess der Personalauswahl (Vorauswahl über E-Recruiting, Telefoninterview, persönliches Interview, Assessment-Center etc.) und hat nichts mit Maßnahmen zur Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber zu tun. Es wird im Gegensatz zum Personalmarketing lediglich die externe Sichtweise betont, das nachfolgende Personalmanagement interner Mitarbeiter jedoch außen vor gelassen (vgl. Bertelsmann & DGFP , 2005, S.36f.). Insofern könnte man Personalbeschaffung/Recruiting als Teil des Personalmarketings verstehen (vgl. Giesen, 1998, S.90). Breaugh und Starke (2000, S.409) weisen zusätzlich darauf hin, dass auch der Recruiting- Begriff unter Umständen die Phase nach der Einstellung berücksichtigt. Maurer, Howe und Lee (1992, S.808) erweitern die meist auf den Arbeitgeber bezogene Sichtweise der Personalbeschaffung noch um deren Bedeutung für die Bewerber.

So, das war aber jetzt genug des tristen Textes. Zur Abwechslung möchte ich mal nicht so ausgiebig herumerzählen, sondern lieber eine Grafik sprechen lassen. Ich nenne sie „Employer Branding als Trinitas“ und zeigt exemplarisch, welche Aufgaben und Themen meiner Meinung nach unter den Punkten Personalmarketing, Recruiting und Talent Management zu verorten sind. Die Aufzählung ist nicht als vollständig, noch als Gott gegeben zu betrachten, sondern als stetem Wandel unterworfen – je nachdem, welche Strategie das Unternehmen verfolgt, wie die einzelnen Abteilungen (Personal, Recruiting, Personalmarketing) historisch gewachsen sind und wie natürlich die personellen und budgetären Möglichkeiten sind.

Employer Branding als Trinitas

Employer Branding als Trinitas (eigene Darstellung)

Was die Grafik im Übrigen noch nicht zu Leisten im Stande ist, ist die Darstellung der gegenseitigen Abhängigkeiten und Verflechtungen. Beispiel Hochschulkooperationen: Veranstaltet Unternehmen X regelmäßig Karriere-Events mit Hochschule Y (Kamin-Abende mit Managern, Planspiele, Messe-Teilnahmen etc.) und ergeben sich daraus einige Bewerbungen für Praktika, Festanstellungen etc., was dann? Bleibt das dann in der Hand des Personalmarketings? Übernehmen die Recruiter? Und was ist mit Studierenden, die jetzt noch nicht, aber vielleicht später mit dem Unternehmen nochmal über einen Einstieg sprechen möchten? Da wäre jetzt eigentlich der Talent Relationship Manager am Zug.

Damit wir uns richtig verstehen: Mir geht es nicht um eine Abgrenzung der einzelnen Employer-Branding-Teilbereiche im Sinne von „Ich mache Personalmarketing und Recruiting interessiert mich nicht“. Diese Einstellung wäre schlichtweg dumm. Denn ziehen wir doch einen Vergleich zum klassischen Marketing und dem Vertrieb. Natürlich muss der Vertrieb die Produkte an den Mann bringen, aber das Marketing muss den Weg hierfür bereiten und dementsprechend seine Ziele danach ausrichten. Ähnlich ist es beim Personalmarketing und Recruiting:

Personalmarketing muss sich einerseits den aktuellen und langfristigen Personalbedürfnissen, und damit dem Recruiting unterordnen, andererseits auch abseits der derzeit gefragten Zielgruppen das Bild eines attraktiven Arbeitgebers in den Köpfen potenzieller Bewerber generieren.

Klar, Personalmarketing muss sich am Ende fragen lassen, welchen Beitrag es zur Rekrutierung der „Besten unter den Passenden“ geleistet hat. Genauso ist es aber operativ dafür verantwortlich, die Unternehmensmarke auch als Arbeitgebermarke in den Herzen und Köpfen potenzieller Bewerber zu verankern. Um noch einmal den Vergleich zum Marketing/Vertrieb zu bemühen: Neben Marketing-Maßnahmen, die klar vertriebsunterstützend ausgelegt sind (z.B. Bewerbung eines bestimmten Produkts), sollte Marketing auch darauf ausgelegt sein, dass es die (Produkt)Marke an sich ins Bewusstsein der Kundschaft befördert.

Über allem steht jedoch – wie die Grafik auch deutlich macht – nach wie vor das strategische Gebilde des Employer Branding. Dass Überlegungen zur Employer Value Proposition (EVP), zur gezielten Einbindung von HR-Kommunikation in den Agenda-Setting-Auftrag von Corporate Communications oder auch die Stärkung des HR-Bereichs (und dessen vielfältige Aufträge) durch ein klares Bekenntnis in der Unternehmensstrategie ganz am Anfang stehen muss, zeigen z.B. auch die Zehn Tipps für Employer Branding von Claudia Hilker. Tipp 2 bis 5 stehen auch für mich am Anfang einer erfolgsversprechenden Arbeitgebermarkenbildung und sind klarer Bestandteil eines übergeordneten Employer-Branding-Ansatzes.

Ich freue mich auf Eure Anmerkungen zu diesem Thema! Und: Wer eine schöne Definition von Talent Management hat, bitte bei mir melden bzw. als Kommentar posten :-)

P.S. Gerade ist mir wieder ein Posting von Gero Hesse auf seinem Blog saatkorn eingefallen, der sich ebenfalls mit diesem Thema beschäftigt – inklusive interessanter und lesenswerter Kommentare.

Literatur:

Barber, A.E. (1998): Recruiting Employees. Individual and Organizational Perspectives. Thousand Oaks, CA [u.a.]: Sage Publications.

Bertelsmann & DGFP (2005): Cockpit Arbeitgeber-Attraktivität. Messen – Steuern – Gestalten. Instrument zur Selbstanalyse und Gestaltung der Arbeitgeber-Attraktivität (1. Auflage). Düsseldorf: DGFP.

Breaugh, J.A. & Starke, M. (2000): Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26 (3), 405-434.

Giesen, B. (1998): Personalmarketing – Gewinnung und Motivation von Fach- und Führungskräften. In N. Thom & B. Giesen (Hrsg.), Entwicklungskonzept und Personalmarketing für den Fach- und Führungsnachwuchs. Mit Fallstudien aus der Personalpraxis (2., aktualisierte Auflage). Köln: Staufenbiel.

Kropp, W. (2001): Systemische Personalwirtschaft. Wege zu vernetzt-kooperativen Problemlösungen (2., unwesentlich veränderte Auflage). München, Wien: Oldenbourg.

Maurer, S., Howe, V. & Lee, T.W. (1992): Organizational recruiting as marketing management: an interdisciplinary study of engineering graduates. Personnel Psychology, 45, 807-833.

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