Wie sich Employer Branding selbst abschafft
Dies ist ein Appell. Ein Aufruf an all diejenigen, die sich der Arbeitgebermarkenpflege verschrieben haben.
Wir müssen aufpassen. Aufpassen darauf, dass wir als Employer-Branding-Funktion relevant bleiben bzw. überhaupt werden. Darauf achtgeben, dass wir einen nachweisbaren Mehrwert für das Business im Speziellen und das Unternehmen als Ganzes liefern.
Bei einem Blick auf die zahllosen HR-Events, Barcamps und Artikel rund um die Themen Personalmarketing und Employer Branding beschleicht mich das Gefühl, dass genau dieser Mehrwert nur eine untergeordnete Rolle in unseren Überlegungen spielt.
In der Regel wird Employer Branding auf folgende Funktionen reduziert. Oder lassen Sie mich es im aktiv ausdrücken: Wir selbst machen das aus Employer Branding.
Employer Branding als Marketingfunktion
Hier eine Anzeige schalten, dort ein wenig Search Engine Marketing und auf der Studi-Website noch fix ein Logo platzieren.
So oder so ähnlich sieht es in vielen Unternehmen aus, wenn Employer Branding als (reine) Marketingfunktion gesehen und ausgeübt wird.
Natürlich ist es eine Aufgabe von Employer Branding, geeignete Plattformen für Unternehmenswerbung auszusuchen und diese sinnvoll zu nutzen – von mir aus auch mit simplen Online-Bannern.
Dann aber doch bitte so, dass es auch einem definiertem Ziel dient, und so, dass ich den Einfluss darauf konkret messen kann. Apropos KPIs: Bitte nie allein auf die gelieferten Reports von 3rd-Party-Anbietern verlassen. Nicht dass dort gelogen würde, aber selbstgemessene Werte, deren Definition und Berechnungsart ich kenne, lassen mich doch besser schlafen.
Employer Branding schafft sich ab
Employer Branding als Social Media Einheit
„Ach, Sie sind das mit Facebook, gell?“
Jeder, der das Thema Social Media auf seiner täglichen Agenda hat, dürfte diesen Satz von Kollegen schon einmal gehört haben.
Die darin enthaltene Wertschätzung lässt sich gut mit einem Satz vergleichen, den ich damals noch als Gruppen-Titel auf StudiVZ gefunden hatte: „Du studierst Soziologie? Ach schön, wat mit Tieren!“
Ich nehme das im Übrigen den Kollegen nicht übel. Woher soll jemand, der nicht täglich damit zu tun hat, wissen, wofür es eigentlich gut ist und was dort genau im Rahmen des Employer Brandings getan wird.
Die Frage ist doch eher: Können wir eigentlich genau und anhand von konkreten Messwerten erklären, warum Social Media nicht nur eine Daseinsberechtigung in unserem Marketing-Mix hat, sondern auch anhand welcher Maßnahmen wir unsere Arbeitgebermarkenwerte dort vermitteln?
Kurz gesagt: Was passierte mit uns als Arbeitgeber, wenn wir von heute auf morgen unsere Facebook- und LinkedIn-Seiten schlössen?
Employer Branding als Experimentierkasten
Ich liebe Experimente. Nur wenn man Dinge ausprobiert, entsteht Neues und Revolutionäres. Ganz nebenbei sind Experimente auch ideal geeignet, um die eigene Motivation und die der eigenen Mitarbeiter zu stimulieren. Experimentieren bedeutet zugleich frei zu sein.
Insofern müssen deren Ergebnisse nicht zwingend Wert stiftend sein. Was Sie aber beinhalten müssen, ist den Willen, die nötigen Konsequenzen daraus zu ziehen, die Experimente zu standardisieren/institutionalisieren und sie bedingungslos auf die übergeordneten Employer-Branding-Ziele auszurichten.
Beispiel: Live-Streaming per Periscope.
Könnte durchaus spannend sein, dieses Tool im Kontext des Arbeitgebermarketings einzusetzen. Und einige haben das mittlerweile bereits getestet.
Aus meiner Sicht könnte sich Periscope z.B. als Live-Chat, Arbeitgeber-TV- oder Zusatz-Instrument für Karrieremessen eignen. Zusammen mit den richtigen KPIs müsste man hier einmal einen Case aufsetzen und dann austesten, ob sich das ganze tatsächlich rechnet und dauerhaft zu den definierten Zielen beiträgt.
Genau hier habe ich aber den Eindruck, dass es hapert. Man macht halt mal das Experiment und schaut dann, was rauskommt. Aus der Wissenschaft wissen wir aber, dass auch Experimente gut vorbereitet werden müssen. Denn Experimente ohne dahinterliegende Hypothese(n) sind schlicht Verschwendung von Arbeitszeit und – im Zweifel – Budget.
Employer Branding als Einweg-Instrument
Die Employer Value Proposition (EVP) gilt gemeinhin oft als Allheilmittel im Employer Branding. Richtig ist natürlich, dass eine „ordentlich entwickelte“ EVP die Basis darstellt, auf welcher die Employer-Branding-Aktivitäten der nächsten Jahre fußen können und sollten.
Aber genau da steckt der Wurm drin: Oftmals wird kein Gedanken daran verschwendet, wie es eigentlich nach der EVP-Entwicklung weitergeht. HR fehlt das Mindset, welches in der (Produkt-)Markenführung gang und gäbe ist – eine (Arbeitgeber-)Marke bedarf kontinuierlicher Pflege und Betreuung. Weil sie lebt. Durch die Mitarbeiter. Die Produkte/Services, die ein Unternehmen anbietet. Den Wechsels in den Führungsetagen mit einhergehenden kulturellen Veränderungen. Sich ändernden Einstellungen auf Seiten von Bewerbern. Und vielem mehr.
Zu glauben, all das hätte keinen Einfluss auf die EVP ist nicht nur töricht, sondern geradezu fahrlässig. Kein Brand Manager würde jemals in Erwägung ziehen, die Corporate-/Produkt-Marke sich selbst zu überlassen und diese nicht ständig neu zu justieren – immer im Wissen, was der Markt und die eigenen Mitbewerber machen. Brand Manager gibt es ja gerade aus diesem Grund. Ihre originäre Aufgabe ist es, die Marke permanent positiv zu besetzen.
Der Gedanke eines Employer Brand Managers, der sich ausschließlich auf das Thema Markenführung – in enger Abstimmung mit Unternehmenskommunikation und Marketing – kümmert, ist innerhalb des Personalbereichs nicht verankert.
Employer Branding als Absolvententummelbecken
Recruiting und Employer Branding eignen sich hervorragend für den Berufseinstieg. Ist ja, und so ehrlich sollten wir alle sein, auch alles keine Rocket Science.
Gerade für Unternehmen, deren Fokus auf dem Hochschulmarketing liegt, sind Absolventen, die in diesen Bereichen einsteigen, sehr gut geeignet. Bringen diese doch oftmals Wissen mit, welches man wiederum in passende Zielgruppen-Maßnahmen gießen kann.
Dennoch birgt dies natürlich auch eine Gefahr. Ist niemand Erfahrenes an Bord, fällt u. U. die strategisch und unternehmenspolitisch wichtige Einbettung des Employer Brandings in den HR Lifecycle schwer. Die Folge: Employer Branding wird als nette Dreingabe angesehen. Als „icing on the cake“, auf das man zur Not auch verzichten könnte.
Ich bin mir ziemlich sicher, dass wir das alle nicht wollen.
Fazit:
Um uns also selbst (auf Dauer) nicht überflüssig erscheinen zu lassen, brauchen wir ein Employer Branding, welches einen messbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg beiträgt und in die strategische Personalplanung eingebettet ist.
Und seien wir ehrlich. Letztlich geht es darum, dass die richtigen Talente zur richtigen Zeit auf der offene Position sitzen – egal wie sehr man betonen möchte, dass Employer Branding primär das Image beeinflussen möchte.
Insofern ist für mich Employer Branding ein Instrument, das vorranging dem Recruitment dienen muss. Sowohl der kurzfristigen als auch – aus Strategic Workforce Planning-Gesichtspunkten – der langfristigen Personalbeschaffung.
Betrachtet man Employer Branding aus dieser Perspektive lassen sich wunderbare KPIs und ROI-Szenarien festsetzen, die den Beitrag des Arbeitgebermarketings zum Erfolg des Unternehmens belegen. Doch dazu mehr im nächsten Blog-Post.
soziales Brand: Marken 
schön, dass Du wieder etwas geschrieben hast Dominik! Ein Appell – Richtig & wichtig! Ich habe schon 2013 darüber geschrieben: http://newcruiting.de/2013/05/28/warum-klassisches-employer-branding-nicht-reicht/ – bisher hat sich wenig bewegt – gibt’s trotzdem Hoffnung?
EB = ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben.
Aus meiner Überlegung sollte das vermarktete HR-Produkt ein vorhandenes Personalkonzept sein.
Und ein guter HR Plan entwickelt Mitarbeiter zu kleine Mitunternehmern und das macht das Unternehmen erfolgreicher als Mitbewerber und letztendlich attraktiver.
Und erst wenn ein HR Konzept letztendlich immaterielle und materielle Befriedigung erzeugt, dann sollte man damit nach außen gehen.
EB ist demnach mehr als nur Anzeigen schalten und sich in sozialen Netzwerken platzieren.
Die eigentliche (gewaltige) Arbeit muss bereits zuvor geschehen sein um einen Mehrwert zu erzeugen.
Mir geht das irgendwie nicht weit genug. EB ist aus meiner Sicht nicht allein die Darstellung als attraktiver Arbeitgeber, sondern die kontinuierliche Arbeit an dem, was dargestellt werden soll.
Im Gegensatz zum Personalmarketing würde ich hier viel weiter innen beginnen. Kreation der EVP als Prozess der Konkretisierung von Identität. Nicht toll, sondern vor allem typisch sein wollen. Und glaubhaft. Darstellung funktioniert ja eben nicht nur über gestaltbare Anzeigen, sondern primär über gelebtes Verhalten – wie oben beschrieben – und (gesteuerte) Wahrnehmung. Relevant sind hier alle Bereiche, in denen ein Bewerber – oder Mitarbeiter – das Unternehmen in seiner Rolle als Arbeitgeber wahrnimmt. Das kann das (un)passende Vorgesetztenverhalten sein oder auch der Betriebsausflug, das einsprachige Bewerbungssystem eines internationalen Unternehmens oder auch die veraltete bzw. moderne Infrastruktur des Innovationsbereiters. Nur wenn auch diese Bereiche auf die EVP einzahlen, werden pointierte Markenbotschaften aus dem Personalmarketing oder dem Recruiting auch glaubwürdig.
Die Entwicklung der sozialen Netzwerke verändern die Plattformen und die Vermarktungsmöglichkeiten für Unternehmensbotschaften. Das ist klasse und wir als Unternehmen erreichen unsere Zielgruppen viel genauer. Schön für das Personalmarketing. Allerdings sind – auch das wurde schon richtigerweise angesprochen – unsere Mitarbeiter hier ohnehin unterwegs, und die verbreiten auch Botschaften, es fehlt wohl bei den meisten Unternehmen aber bisher die systematische „Steuerung“ der Botschafter, die Motivation derselben, das Ziehen an einem Strang. Viel wirkungsvoller ist daher doch, als Arbeitgeber tatsächlich gut zu werden, tatsächlich typisch ABC zu sein – und das erfolgt eben nicht nur in den Handlungsfeldern von HR, sondern durch das Zusammenwirken von verschiedenen Bereichen. In der Tat – Recruiting und HR Marketing sind zentrale Handlungsfelder und machen EB im Unternehmen greifbar – nicht weniger wichtig ist aber z.B. der direkte Vorgesetzte. Oder der Mitarbeiter, der das Unternehmen wirklich gut findet und auch in der Lage und willens ist, die Besonderheiten zu transportieren – weil er es eben selbst so erlebt. Die PE z.B. ist daher für mich auch entscheidend, um wirklich authentisches EB betreiben zu können. Man muss ja nicht der tollste sein. Aber im Moment of truth eben der passende.
In diesem Sinne ist aus meiner Sicht die Entwicklung von passenden Tools, um den Staffelstab vom EB-Verantwortlichen an diejenigen zu übergeben, die in diesen Momenten an der Front stehen, sehr viel versprechend. Werden diese Tools vom jeweils Verantwortlichen als bereichernd wahrgenommen (z.B. ein Set mit kulturspezifischen Fragen für Interviews, das ein Hiring Manager auch ohne HR-Beteiligung nutzen kann oder sogar ein adaptierbares „Spenden-statt-Prämien“-Konzept der Comp&Ben-Abteilung eines sozial engagierten Unternehmen), wird der Wertbeitrag von EB auch intern besser erlebbar. Das ist insbesondere sinnvoll in Unternehmen, in welchen EB kein integrierter Top-down-Prozess ist, sondern als „Inselthema“ aus HR betreut wird.
Ich glaube, echtes EB kann sehr viel mehr bewirken als „nur“ die passenden Mitarbeiter zu gewinnen. Insofern kann die Konzentration auf Recruiting ein sinnvoller Anfang sein, auch weil in dieser Abteilung oft der erste Auftrag landet „Wir brauchen Leute. Macht doch mal EB“. Nur im Zusammenspiel mit den anderen Handlungsfeldern wächst aber eine echte AG-Marke, die mehr ist als ein gezeichnetes Bild mit verschwimmenden Farben. EB für die Protagonisten dieser Handlungsfelder verständlich und nutzbar zu machen, z.B. durch ein solches Toolkit, könnte hier eine sinnvolle Ergänzung sein, um das Thema im eigenen Haus voranzubringen. Das ist zugegebenermaßen aufwändig, dürfte sich aber am Ende des Tages lohnen.
ganz ganz toller Beitrag, Herr Schultz!
Genau das ist der Grund, weshalb wir bei der Allianz neben der reinen „Entdeckung“ unseres (globalen) EVP Positionings schauen, wie wir eben dieses in alle Module der HR Value Chain hineinbringen können. Grob gesagt also in diese Phasen:
– Attraction
– (Pre-)Selection (damit ist u.a. das ATS gemeint, aber auch Interview-Leitfäden, um zu sehen, ob Kandidaten zur „EVP“ passen usw.)
– Hiring
– Onboarding
– Talent Management
– Rewards & Performance
– Offboarding
Im Endeffekt ist die EVP-Entdeckung und die kreative Auseinandersetzung damit (= Kampagnen) ein Kinderspiel. Richtig spannend wird es erst dann, wenn die EVP eben dann in die Organation hinein soll. Dann bedeutet EVP nichts anderes als Change Management.
Lieber Herr Hahn,
ich kann Ihre Sorge nur bedingt nachvollziehen. Die gute Botschaft: Ich kenne sehr viele Unternehmen, die Employe Branding nicht als Marketinginstrument missverstehen. Die darin richtigerweise die Stärkung der eigenen Identität sehen, gezielt nach innen aktivieren, es mit Leadership, Kompetenz- und Performancemanagement verknüpfen und mit ihrer EVP aktiv (Culture) Change betreiben – weil sie eine direkt vom Vorstand eingebrachte Sollperspektive schon in der EVP anlegen. Schöne Beispiele sind etwa BBBank, NORMA Group, Sparkassen Finanzgruppe, TÜV SÜD oder Zurich Gruppe Deutschland. Quer durch die Branchen wird Employer Branding heute viel fundierter und umfassender betrieben als vor 10 Jahren.
Ich erlebe sogar Vorstände, die den Aufsichtsrat in die EVP-Entwicklung einschalten. Klar gibt es immer noch viele Unternehmen (v.a. Konzerne), immer noch in Slogans und Kampagnen, wenn sie Employer Branding machen. Sie verabschieden weiter eher generische, für die Markenbildung kaum taugliche Mainstream-EVP. Dort herrscht Frust, was ich verstehen kann. Auf dem letzten HR-Barcamp wurde wohl schon der Sinn des eigenen Employer Brandings in Frage gestellt. Im Jahr 2015, also zehn Jahre nach dem Hype, darf man EB-Verantwortlichen schon die Kompetenzfrage stellen, wenn sie mangelnde Mehrwerte eines Employer Brandings beklagen, das sie über Jahre hinweg selber nicht fundiert genug betrieben haben …
Herzlichen Dank jedenfalls für den zum Nachdenken anregenden Beitrag – auch an Tom für die erstklassige Antwort ;-)
Schöne Grüße
Reiner Kriegler
Lieber Herr Kriegler,
herzlichen Dank für Ihren Beitrag.
Es freut mich, dass Sie gute Erfahrungen gemacht haben und einen Fortschritt sehen.
Lassen Sie mich auf einige Punkte eingehen:
Soll-Perspektive der EVP
Nun, meiner Meinung nach ist die Einbeziehung der Soll-Perspektive in die EVP nichts Außergewöhnliches, sondern ein Given.
Wir als Allianz sind derzeit mitten im „EVP-Entdeckungsprozess“, zusammen mit 24 Ländereinheiten. In unserem EVP Positioning Statement ist die Aspiration klar zu erkennen und eine Säule (extern attraktiv, aber intern noch nicht so weit) neben dem, was intern bereits wahr ist, gelebt wird und nach außen ebenfalls als attraktiv erscheint. Wichtig ist hier nur, dass man auch klar nach innen und außen kommuniziert, dass es aspirational ist und man Leute sucht, die bereit sind, das Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten.
EVP Measurement
Es freut mich auch zu hören, dass nach Ihren Erfahrungen die EVP eng mit der Leadership Brand sowie dem Performancemanagement verknüpft ist. Mir fallen nur meist zwei Sachen auf: Oft findet keine Verknüpfung der EVP mit der Corporate Brand statt – leicht zu erkennen, wenn man einmal den Sprech der Karriere-Seite und den der „regulären“ Unternehmenswebsite unter die Lupe nimmt. Da kann ich aus eigener Erfahrung sprechen. Zum anderen fehlen mir gut durchdachte Beispiele, wie man den Outcome der EVP nach Einführung auch sinnvoll messen kann. Auch da sind wir derzeit dran und haben, denke ich, einen guten Ansatz gefunden, der auch global funktioniert.
Kompetenzfrage der Employer Branding Verantwortlichen
Berechtigte Frage Ihrerseits, jedoch – wie Sie wissen – hat dieses Thema mehrere Facetten. Ich denke, es wird weder den Personen noch der Sache gerecht, es so zu verkürzen. Warum? Weil die eigene Kompetenz eine notwendige Voraussetzung, jedoch keinen Rückschluss auf Unternehmensstrukturen und Agenden zulässt. Soll heißen: Man kann so kompetent sein wie man möchte, wenn die EVP zwar als wichtig angesehen wird, aber andere Themen eben als noch wichtiger betrachtet werden, wird es schwer. Ich möchte nicht sagen unmöglich, und man kann sich definitiv fragen, ob die EB Verantwortlichen sich selbst genügend Gehör verschaffen, aber die EVP-Stimme durch die Hierarchien erklingen zu lassen, benötigt Zeit, Energie und Resilienz – gerade in globalen Matrixstrukturen.
Beste Grüße
D. Hahn
Lieber Herr Hahn,
Sie sind offensichtlich auf einem guten Weg – der zeigt, dass bei Allianz Employer Branding als das verstanden wird, was es ist: Ein Werttreiber für das ganze Unternehmen – wenn es richtig gemacht wird, und wenn die EVP markenbildungstauglich, sprich differenzierend ist.
Die Nagelprobe kommt bei der Verankerung der EVP in der Organisation. Sie schreiben, Employer Branding findet immer im Spannungsfeld von sich ändernden „Unternehmensstrukturen“ und „Agenden“ statt. Das halte ich für den Normalzustand, nicht nur in Konzernen. Schon das Lobbying und Stakeholdermanagement vor dem Start ist eine Kunst für sich. Und der Schlüssel zum Erfolg. „Binde alle ein, die Du nicht ungestraft weglassen kannst.“
Kein Grund für Resignation. Wer sich des Themas annimmt, sollte darauf vorbereitet sein. Seit vier Jahren bilden wir Employer Brand Manager/innen aus, und das ist ein wesentlicher Teil des Programms. Und auch die beste Vorbereitung garantiert noch nicht Erfolg – dafür hat das Thema zu viel Eigendynamik und Unberechenbarkeit.
Mein Kommentar zu den Kompetenzen bezog sich auf einige EB’ler, die nicht die von Ihnen erwähnte naturgegebene Komplexität des Themas beklagen, sondern es in seiner Sinnhaftigkeit in Frage stellen. Vor allem das wird der Sache nicht gerecht. Ich wage die Hypothese: Eine solche Ernüchterung erleben vor allem jene, die Markenführung mit Marketing verwechseln.
Was Sie in puncto Corporate Brand ansprechen, ist Corporate Wording, die sprachliche Tonalität der Marke, die genauso konsistent sein sollte wie die Bildsprache. Völlig richtig. Und es geht um mehr: Employer Branding muss sich generell in den strategischen Leitplanken des Corporate Brandings bewegen. Warum? Employer Branding ist Corporate Branding. Meine berufliche Herkunft liegt nicht im Personalbereich, sondern im Markenwesen. Deshalb finde ich, streng markenfachlich, braucht es den Begriff Employer Branding eigentlich gar nicht ;-)
Es macht Spaß, mit Ihnen zu schreiben. Wenn Sie den Austausch fortsetzen wollen, melden Sie sich einfach. Zum Thema Erfolgsmessung gibt es übrigens durchaus gute Beispiele. Das ist kein Hexenwerk. Ihre Ansätze würden mich natürlich auch interessieren.
Herzliche Grüße aus Berlin
Reiner Kriegler
Lieber Herr Kriegler,
Sie nehmen mir die Worte aus dem Mund. Ich stimme Ihnen nämlich in Bezug auf „Marketing ungleich Markenführung“ und Corporate Branding vollkommen zu. Man kann Letzteres sogar noch weiter treiben:
Über wird von Candidate Experience gesprochen. An sich Unfug. Der Begriff dient lediglich dem (verzweifelten) Versuch, sich von den Corporate/Product Brand KollegInnen abzuheben und so zu tun als ob Candidate Experience anderen Grundsätzen folgt als die gute alte User/Customer Experience.
Und sind wir doch so ehrlich: Wenn der Kunde im Mittelpunkt aller unserer Bemühungen steht, von der Produktentwicklung über Prozessgestaltung bis hin zur direkten Kommunikation, ist das das beste Employer Branding, sprich Corporate Branding, was man sich wünschen kann. Happy Customers, happy employees. Oder so.
Grüße zurück. Ihr
D. Hahn
Sehr richtig! Neulich bei Twitter gefunden: „The best way to improve your customer experience is to improve your employee experience.“ Ich finde, ebenso gilt: The best way to improve your candidate experience is to improve your employee experience …
LG
Reiner Kriegler
Matching Bewerber Plattforms sind trending jetzt. Karriere matching Kompetenzen.