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Wann HR überflüssig sein wird – eine Prognose

30. Dezember 2016

Digitalisierung hier, Digitalisierung dort. Egal ob in Wirtschaftsmedien wie dem Manager Magazin oder der Wirtschaftswoche, überregionalen Tageszeitungen wie SZ oder FAZ oder in unternehmenseigenen Intranets: Mehr als 20 Jahre nach der Massenmarkt tauglichen Einführung des World Wide Webs ist dessen Existenz und radikaler Einfluss auf Prozesse, Produkte und die einzelne Person an sich im tatsächlichen Mainstream-Bewusstsein vorgedrungen und angekommen.

Nachdem Uber und Airbnb ganz praktisch vorgemacht haben, dass der physische Besitz von Gütern keine zwingende Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb eines Geschäfts mit eben diesen ist, ist auch der letzten Unternehmensführung klar geworden, dass man „digital“ werden muss. Seitdem werden innerbetriebliche Abläufe ins Virtuelle gehievt, alte Dienstleistungen neu für deren Bezug via Internet gedacht und Datenströme zur Analyse zusammengeführt.

Alles gut. Alles richtig.

Digitalisierung verändert alle Stellenprofile innerhalb der HR Value Chain (eigene Darstellung auf Basis von freepik.com)

Digitalisierung verändert alle Stellenprofile innerhalb der HR Value Chain (eigene Darstellung auf Basis von freepik.com)

Mit großem Erstaunen kann man jedoch in deutschen Personalabteilungen beobachten, wie dort „Digitalisierung“ verstanden wird. Die Einführung eines HRIS wie SuccessFactors, Workday oder Taleo als Excel-Ersatz ist hier zu nennen. Oder die Implementierung eines Chatbots für die Karriere-Webseite (siehe z.B. jobs.siroop.ch, wobei dies eher als vorgefertigter Entscheidungsbaum in der Tradition alter Text-Adventures zu sehen ist, denn als wirklich interaktiver und intelligenter Bot im Sinne Turings). Oder digitale Lunch-Lotterien, um Silodenken durch Mittagessen mit KollegInnen, mit denen man sich innerhalb der eigenen HR-Abteilung eher weniger unterhält aufzubrechen.

Alles gut. Alles richtig.

Doch denken wir mal einen Schritt weiter. Überlegen wir, welchen Einfluss die Digitalisierung auf uns als Personaler ganz persönlich hat. Auf unsere Jobs, unsere Aufgaben und unsere in Zukunft benötigten Fähig- und Fertigkeiten. Digitalisierung ist ja kein Selbstzweck und nur deshalb da, weil es hipp und en vogue ist. Es dient – innerbetrieblich gesehen – zur Produktivitätssteigerung. Es dient – aus Sicht des Kunden – zur Verbesserung der viel zitierten Customer Experience, und damit zur Gewinnsteigerung. Für mich als Individuum und Angestellten stellt sich daher eine entscheidende Frage: Inwiefern kann ich mit meinem Wissen sowohl zur Produktivitäts- als auch zur Gewinnsteigerung beitragen? Wie kann ich selbst relevant bleiben? Damit einher geht implizit auch die Frage, ob ich mit meinem (aktuellen) Wissen über kurz oder lang nicht überflüssig bin oder werde. Stellvertretend hierzu ein Zitat von Oliver Bäte, Chef des Versicherungsriesen Allianz:

„Wir versuchen, unsere Personal- und Produktivitätsplanung so vorausschauend zu machen, dass wir ehrlich und klar sagen können, welche Jobs es in vier, fünf oder sechs Jahren noch gibt, wo wir schrumpfen und wo wir wachsen.“ (Wirtschaftswoche vom 23.12.2016, Seite 86)

Lassen Sie uns daher einzelne Personalbereiche betrachten und uns überlegen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass sich das Stellenprofil entweder ändert oder gar – im Sinne der Notwendigkeit einer menschlichen Arbeitskraft – obsolet wird.

Personalbeschaffung/Recruiting/Employer Branding

Bereits heute sind die technischen Umwälzungen im Bereich des Personalmarketings und der Personalauswahl kaum zu übersehen. Klassische Tätigkeiten wie das Verfassen von Stellenanzeigen, die Beurteilung eingehender Bewerbungen oder das Erstellen und Platzieren von attraktiven Inhalten für eigene oder fremdbetriebene Plattformen werden bereits entweder von Algorithmen unterstützt oder komplett übernommen.

IBMs Tone Analyzer und text.io helfen beim Schreiben von Job Postings. Skill- und Person-Organization-Fit-Matching-Technologien geben Hinweise auf die Bewerberpassung oder filtern gar automatisch für den Personaler vor. Bots können bereits heute auf Basis von öffentlich zugänglichen Nutzerdaten (Cookies, Facebook-Likes etc.) in intelligenten Content-Management-Systemen auf den Nutzer zugeschnittene Informationen bereit stellen. Oder nehmen Sie schlicht Google Fotos, dessen virtueller Assistent für Sie die Video-Kreation übernimmt. Auch im Bereich der Kampagnensteuerung sehen wir autonome KI-Systeme werkeln anstelle von Menschenhand. Programmatic Marketing ist hier das Stichwort (mehr dazu siehe hier).

Es ist daher ein Leichtes vorzustellen, was das für das Stellenprofil des Recruiters und Employer Brand Managers bedeutet:

Während sich manch Recruiter noch in Richtung Active Sourcing entwickeln kann, wird der „gemeine“ Post-and-Pray-Recruiter in den kommenden fünf Jahren schlicht überflüssig sein. Sein Mehrwert geht schon jetzt gegen Null – abhängig von der jeweiligen technischen Maturität des eigenen Unternehmens. Doch auch im Bereich der aktiven Ansprache von Bewerbern wird es Umwälzungen geben. Tools wie Talentwunder zeigen uns schon jetzt die Wahrscheinlichkeit der Wechselbereitschaft und Mobilität an. Auch das Beherrschen von Boole’scher Suche oder sonstigen X-Ray-Techniken ist etwas, was künstliche Intelligenz (KI) in Zukunft sicherlich besser und schneller beherrscht als ein Mensch.

Was dann noch bleibt? Der direkte Kontakt von Mensch zu Mensch. Der direkte, menschliche Austausch zwischen Unternehmen und potenziellem Arbeitnehmer. Gute Stories, weshalb sich Personen für ein Unternehmen entscheiden sollten. Insofern könnte die Rolle des Sourcers in Zukunft auch mit der des Employer Brand Managers zusammenwachsen.

Prognose bezgl. Änderung/Abschaffung des Stellenprofils:

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Personalentwicklung/Talent Management/Learning

Performance- und Potenzial-Analysen, das Betreuen von internen High-Potential-Pools und die Entwicklung und Durchführung von Weiterbildungsangeboten klingt nicht unbedingt danach, als ob Roboter uns diese Art von Arbeit so schnell streitig machten.

Dabei werden wir hier heute schon massiv von intelligenten Systemen unterstützt. HR-Tools weisen internen Talenten anhand der vorhandenen Skillprofile und Potenzial-Matrizen passende Jobs jetzt und in Zukunft zu. Die Karriere- und Nachfolgeplanung ist also bereits zu einem guten Teil auto- und digitalisiert. Während Learning-Abteilungen heutzutage bereits ein oder mehrere Jahre im Voraus das interne Weiterbildungsangebot planen und das ganze via dicken Papierbroschüren unter die Mitarbeiter mischen, werden wir in Zukunft individuelle Trainings und Seminare (im virtuellen Raum) sehen – gestützt auf stets sich selbst aktualisierenden Mitarbeiterprofile und dem kurz- und langfristig abgeleiteten Bedarf seitens des Unternehmens. Wobei langfristig in Zukunft wohl eher einen Zeitraum von zwei Jahren, denn zehn umfasst. Auch das Konzipieren und Bereitstellen von Kursen ist längst keine Domäne der Personalentwickler mehr. Mittels LinkedIns Learning Plattform Lynda.com können Angestellte ihr Wissen selbst als Online-Training zur Verfügung stellen.

Was dann noch bleibt? Auch hier wird der geneigte Talent Manager die Flucht ins 1 zu 1 antreten müssen. Angesichts zunehmender Unsicherheiten und differenzierender Job-Profile sucht eine Mehrheit der Belegschaft bereits heute nach Orientierung. „Karriere-Coaching“ sei hier als Stichwort und zukunftsträchtiger Stellentitel genannt. Und auch im Bereich der Unternehmensakademien ist nach wie vor Methodenkompetenz erforderlich. Bis Computer auch das via Machine Learning selbst können …

Prognose bezgl. Änderung/Abschaffung des Stellenprofils:

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Personalcontrolling

Wohl kein anderer HR-Bereich ist dermaßen prädestiniert, von der Digitalisierung verändert zu werden als das Personalcontrolling. Von Natur aus mit Zahlen und Analysen hantierend schreit sie geradezu danach, in virtuelle Datenströme übersetzt zu werden. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass der Teil des HR-Controllings, der sich mit dem Erfassen, Darstellen und Analysieren des Ist-Zustands auseinandersetzt, weitaus schneller digitalisiert wird als der Bereich, der sich mit Strategic Workforce Planning (SWFP) beschäftigt.

Das Definieren relevanter KPIs, das Sammeln und Berechnen der benötigten Zahlen sowie das Aufbereiten derselben kann systemseitig schon abgebildet werden. Wobei viele Unternehmen eben noch genau daran scheitern: Sie haben kein System im Einsatz, welches alle relevanten Stammdaten über die gesamte HR Value Chain sammelt; geschweige denn analysiert und in leicht verständliche Dashboards inklusive Handlungsanweisungen zusammenstellt. Insofern ist es nur eine Frage der Zeit, bis dies vollends von KI übernommen wird.

Etwas anders sieht es auf dem Gebiet des SWFP aus. Zwar können Algorithmen auch heute schon ableiten, in welchen (neu zu gründenden) Unternehmensbereichen über diverse Zeiträume Bedarf besteht – vorausgesetzt sie werden mit den passenden Daten gefüttert. Heat-Maps zeigen dann deutlich auf, wie hoch der jeweilige Bedarf sein wird und welche Fähigkeiten die (neuen) Mitarbeiter haben müssen, um weiterhin zu reüssieren.

Was dann noch bleibt? Eines können diese Systeme aber (noch) nicht: In Diskussion mit den Management-Ebenen gehen, um über die mittel- und langfristige Unternehmensentwicklung zu sprechen. Wir werden also mittelfristig eine deutliche Entwicklung vom Personalcontroller als Datensammler hin zum Data Scientist mit Management-Verständnis sehen.

Prognose bezgl. Änderung/Abschaffung des Stellenprofils:

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Compensation & Benefits

Ähnlich dem Personalcontrolling wird die Digitalisierung auch den Bereich des Vergütungsmanagements radikal verändern, da auch hier eine Mehrzahl der Prozesse keiner analogen Abstimmung bedürfen, z.B. Diskussionen mit dem Betriebsrat oder anderen Sozialpartnern.

Das Festlegen von Gehaltsbändern und Boni-Systemen (Stichwort „variable Vergütung“) oder auch die Auszahlung bzw. Bereitstellung von Lohnnebenleistungen wie z.B. Essens- oder Pensionszuschüsse oder Jubiläumsgeld läuft häufig schon automatisiert ab. Für eine Vielzahl dieser Maßnahmen bedarf es heute bereits keines  dezidierten HR-Ansprechpartners mehr. Auslöser ist der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft selbst. Alle großen HR-IT-Systeme setzen massiv auf diese so genannten Self Services, die nichts anderes bedeuten als das Eliminieren von HR als unnötige und produktivitätshemmende Zwischenebene.

Was dann noch bleibt? Auch hier werden wir eine Entwicklung weg von der Administration von Prozessen hin zur strategischen Beratung des Managements sehen. Ein gutes Beispiel ist das Thema Grading. Welche Stelle hat welche Wertigkeit? Auf Basis welcher Faktoren wird diese Wertigkeit festgelegt? Und welche Vergütungsschemata und Karrierepfade liegen dahinter? All das benötigt nach wie vor menschliche und damit analoge Interaktion.

Prognose bezgl. Änderung/Abschaffung des Stellenprofils:

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Was bedeutet das alles nun für jeden Einzelnen, der im Personalbereich arbeitet? Die Botschaft ist an sich relativ simpel: Weiterbildung. Permanent. Das Antizipieren von Trends – zusammen mit deren Umsetzung – wird zur individuellen Kernaufgabe. Das stete Hinterfragen und Herausfinden des eigenen Mehrwerts im Vergleich zu aktuellen und zukünftigen Technologien ist das, was unsere Karrieren in Zukunft bestimmt. Dazu sei jedem der ARD-Podcast mit dem Zukunfts- und Trendforscher Sven Gábor Jánszky empfohlen, der dieses Paradigma, vollkommen unabhängig von HR, auf den Punkt bringt.

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