Man kann lang und breit über Employer Branding und all seine Bestandteile sprechen, und sich noch so großartige Gedanken machen, wie man das eigene Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber in den Herzen und Köpfen der Zielgruppen platzieren möchte. Wenn der Erstkontakt zwischen Organisation und potenziellem Bewerber nicht qualitativ hochwertig ist, sind alle anderen Employer-Branding-Maßnahmen meist schon hinfällig – egal wie gut diese dann sind.

Nun kann der Erstkontakt ganz persönlich am Messestand oder auch über die Facebook-Karriere-Fanpage erfolgen, am häufigsten jedoch “kommunizieren” Arbeitgeber und der Jobsuchende über Online-Stellenanzeigen. Vielleicht werfen jetzt einige noch ein, dass die eigentliche Karriere-Webseite die erste Hauptanlaufstelle für Job-Kandidaten ist. Ja, das stimmt (bzw. kommen die meisten über Google & Co darauf …), aber i.d.R. “gehen” rund Zweidrittel direkt in den Stellenmarkt und suchen nach offenen Positionen.

Umso entscheidender ist die Darstellung der Online-Stellenanzeigen. Denn ganz im Sinne der Theorie des kritischen Kontakts nach Behling, Labovitz & Gainer (1968), die von einer höheren Bewerbungswahrscheinlichkeit bei einem qualitativ hochwertigen Erstkontakt ausgeht (mehr dazu hier), sollten Unternehmen alles daran setzen, die eigenen Online-Ausschreibungen so User-zentriert (Stichwort Candidate Experience) zu gestalten wie nur irgendwie möglich.

Die Agentur Kienbaum machte Ende 2010 einen ersten Versuch, die althergebrachte Form der Online-Stellenanzeigen (nur Text und dieser nicht mal gemäß der eigenen Employer-Branding-Strategie formuliert und gestaltet) zu erneuern. Das Ergebnis, das in Zusammenarbeit mit Prof. Christoph Beck und der Jobbörse Jobware entstand, hieß Job Ad. 2.0.

Das Konzept finde ich persönlich spannend, aber der Fisch muss ja nicht dem Angler, sondern dem Köder schmecken, und dieser scheint sich der neuen Online-Stellenanzeigen-Delikatesse noch nicht ganz so sicher zu sein. Einer aktuellen Umfrage der Jobbörse stellenanzeigen.de zufolge, sind Interaktivität und Design bei Online-Anzeigen ehr zweitrangig. Der reine Text sollte im Vordergrund stehen.

So sind für Bewerber die drei wichtigsten Aspekte einer Online-Stellenanzeige Auffindbarkeit (85 % Nennungen), Authentizität (73 %) und textliche Umsetzung (54 %). Die grafische Gestaltung fiel mit 18 % der Nennungen hingegen ebenso ab wie die Interaktivität (10 %).

Umso interessanter, dass die Schweizer Agentur Prospective, die sich auf multimediale Recruiting-Lösungen spezialisiert hat, in dieselbe Kerbe wie Kienbaum schlägt. Nur der Name der interaktiven Online-Stellenanzeige, die zunächst mit den Verkehrsbetrieben Zürich entwickelt wurde, scheint etwas anders zu sein: JobAd+. Grund genug, Prospective-Geschäftsleiter Matthias Mäder zum Interview zu bitten:

Wie kam es zur Entwicklung der JobAd+?

Wir haben immer mehr Kunden, welche Videos und andere Informationen in ein Stelleninserat einbinden möchten. Zudem sehen die Stelleninserate Online noch immer wie Printinserate aus, obwohl Online mittlerweile Print als Leitmedium bei Stelleninseraten abgelöst hat. Dies wollten wir ändern. Zudem haben wir unter anderem mit der VBZ (Verkehrsbetriebe Zürich) einen sehr innovativen Kunden, der uns die Möglichkeiten gibt, auch neue Dinge auszuprobieren.

Matthias Mäder, Geschäftsleiter Prospective

Wollen Bewerber nicht nur einen schnellen Überblick über die Stelle, statt sich durch interaktive Microsites zu klicken?

Es ist sicher so, dass der Bewerber rasch einen Überblick über die Anforderungen und die Aufgaben haben möchte. Aber der Bewerber der sich nach diesem ersten Überblick weiterführende Informationen wünscht, ist nur einen Click davon entfernt und muss sich nicht zuerst auf die Karriereseite der Unternehmung weiterverbinden lassen.

Zudem wird die Bindung vom Bewerbenden zum Unternehmen grösser, je länger er sich damit auseinandersetzt – und dazu animiert das JobAd+.

Gibt es bereits Feedback von Bewerbern zur neuen Anzeigenart?

Wir sind erst seit gut einer Woche Online, so dass wir noch zu wenig Erfahrungswerte haben, um konkrete Aussagen zu machen.

Kienbaum hat damals mit der Job Ad 2.0 einen ganz ähnlichen Ansatz verfolgt. Inwieweit hat euch das inspiriert?

Diese Inserate haben wir auch gesehen und sie haben uns und die VBZ sicher auch zu einem gewissen Teil inspiriert. Da wir uns alle bei Prospective seit über 10 Jahren im Stelleninserate und Recruiting-Umfeld bewegen, war es uns seit längerem ein Anliegen bei den Stelleninseraten den Markt weiterzuentwickeln.

Auf den ersten Blick konnte ich keine gravierenden Unterschiede zwischen Job Ad 2.0 und eurer JobAd+ erkennen.

Der Unterschied liegt in der Erstellung des Inserates. Wir betreiben seit zehn Jahren in der Schweiz ein Multiposting-Tool (JobCenter), mit welchem Stelleninserate für Print- und Onlinemedien, die eigene Website, Social Media und für Mobile automatisch erstellt und aufgegeben werden können. Das JobAd+ muss nur einmal als Template (Inseratevorlage) erstellt im JobCenter werden und dann können beliebig viele unterschiedliche Stelleninserate erzeugt werden.

JobAd+ bei den VBZ

Für den Arbeitgeber ist diese Art von Anzeige doch weitaus arbeits- und vorbereitungsintensiver als eine herkömmliche Text-Anzeige. Ein standardmässiger Rückgriff auf JobAd+ bei allen offenen Stellen ist deshalb doch kaum machbar, oder?

Ist die Vorlage einmal erstellt, ist ein JobAd+ gleich schnell wie jedes andere Inserat erfasst. Der Recruiter füllt einfach die vorgegebenen Textboxen aus, wählt das Video oder Bilder aus und fertig ist das Inserat. Die Erstellung ist in weniger als zwei Minuten abgeschlossen.

Mit dem Multiposting-Tool stehen dem Recruiter zudem unterschiedliche Rollen und Workflows zur Verfügung, womit er einiges schneller unterwegs ist als mit einem herkömmlichen Prozess – und kann in der Template-Auswahl sogar noch unterscheiden, ob er ein herkömmliches Inserat oder das JobAd+ verwenden soll. Je nach Zielgruppe.

Funktioniert die JobAd+ auch mit externen Stellenbörsen? Sprich wenn ich als Unternehmen meine offenen Positionen in Online-Jobbörsen per XML poste, gelange ich dann auch zur JobAd+?

Das JobAd+ funktioniert dank unserer Technologie und unserem Multiposting-Tool auch im Stellenmarkt auf der eigenen Karriereseite sowie auf den externen Online-Jobbörsen, beispielsweise Jobs.ch oder Jobwinner.ch bis hin zu Social Media, wie Xing oder der eigenen Karriere-Fanpage auf Facebook.

Wohin werden sich Online-Stellenanzeigen in Zukunft eurer Meinung nach entwickeln?

Ich gehe davon aus, dass noch vermehrt Interaktionsmöglichkeiten eingebaut werden. Auch dem Layout sind „fast“ keine Grenzen gesetzt. Die Usability und der Mehrwert für den Bewerber sollten aber im Vordergrund stehen.

Social Media ist bei eurer JobAd+ in eher klassischer Form eingebunden. Ich kann die Stelle auf Facebook, Twitter oder auch Xing weiterempfehlen. Plant ihr darüber hinaus eine tiefgreifendere Social Media Integration in zukünftige JobAd+ Anzeigen?

Social Media bietet sich sicher an, noch tiefer in die Stellenanzeige integriert zu werden, um zum einen noch tieferen Einblick in das Unternehmen zu gewähren, zusätzliche Fans zu generieren oder einfacher mit dem Recruiter in Verbindung zu treten. Erste Prototypen in dieser Richtung sind mit unseren Kunden am Entstehen.

Danke, Matthias, für das Gespräch.

Grundsätzlich finde ich den Ansatz immer noch spannend und erstrebenswert. Es bleibt abzuarten, ob die Bewerber den hier gebotenen Mehrwert honorieren bzw. überhaupt brauchen, oder ob eine gut getextete Anzeige, evtl. noch mit einem passenden Video ergänzt, nicht (erstmal) ausreicht. Aber egal ob JobAd 2.0 oder JobAd+ – mit beiden Formaten erhöht sich die Qualität des Erstkontakts auf jeden Fall. Und genau das muss unser Anspruch als attraktiver Arbeitgeber sein.

Mehr zur JobAd+ gibt’s im Prospective-Blog.

Großes Danke auch an Bea Schellenberg für die fixe Realisierung des Interviews :-)

Quellen:
Behling, O., Labovitz, G. & Gainer, M. (1968): College recruiting. A theoretical base. Personnel Journal, 47, 13-19.

In der Tradition dieses Artikels, der darauf eingeht, dass aus meiner (und weitaus wichtiger auch aus wissenschaftlicher) Sicht Employer Branding eben nicht mit Personalmarketing gleichzusetzen ist, setze ich diesmal noch zwei Begriffsebenen drauf: Denn Employer Branding ist nicht nur kein Personalmarketing, sondern auch kein Recruiting und kein Talent (Relationship) Management. Das “Fass zum Überlaufen” brachte für mich ein Beitrag in der Computerwoche namens Wie das Social Web im Recruiting weiterhilft. Auch hier wirft man mit den Begriffen Employer Branding und eben Recruiting recht undifferenziert um sich. Für mich Grund genug, erneut ein wenig Aufklärungsarbeit zu betreiben.

Nachdem ich die Begriffsfelder Employer Branding und Personalmarketing im oben erwähnten Blogpost bereits ausführlich definiert und erläutert habe, möchte ich der Ergänzung halber noch mein Verständnis von Recruiting bzw. Recruitment (beide Begrifflichkeiten werden in der us-amerikanischen Literatur meist synonym gebraucht. Im Deutschen übersetzt man beides meist mit Personalbeschaffung) genauer darlegen.

Was Recruiting ist:

Personalbeschaffung beinhaltet die Versorgung eines Unternehmens mit „menschlicher Arbeitsleistung“ (Kropp, 2001, S.235). Recruiting, das anglo-amerikanische Pendant zur Personalbeschaffung, sieht dies ähnlich, schließt jedoch noch die Personalwerbung mit ein: „Recruitment includes those practices and activities carried on by the organization with the primary purpose of identifying and attracting potential employees“ (Barber, 1998, S.5, Hervorheb. i.O.). Hier treten deutlich die Unterschiede zum Personalmarketing hervor. Die Personalbeschaffung/das Recruiting bezieht sich in der Regel ausschließlich auf den Prozess der Personalauswahl (Vorauswahl über E-Recruiting, Telefoninterview, persönliches Interview, Assessment-Center etc.) und hat nichts mit Maßnahmen zur Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber zu tun. Es wird im Gegensatz zum Personalmarketing lediglich die externe Sichtweise betont, das nachfolgende Personalmanagement interner Mitarbeiter jedoch außen vor gelassen (vgl. Bertelsmann & DGFP , 2005, S.36f.). Insofern könnte man Personalbeschaffung/Recruiting als Teil des Personalmarketings verstehen (vgl. Giesen, 1998, S.90). Breaugh und Starke (2000, S.409) weisen zusätzlich darauf hin, dass auch der Recruiting- Begriff unter Umständen die Phase nach der Einstellung berücksichtigt. Maurer, Howe und Lee (1992, S.808) erweitern die meist auf den Arbeitgeber bezogene Sichtweise der Personalbeschaffung noch um deren Bedeutung für die Bewerber.

So, das war aber jetzt genug des tristen Textes. Zur Abwechslung möchte ich mal nicht so ausgiebig herumerzählen, sondern lieber eine Grafik sprechen lassen. Ich nenne sie “Employer Branding als Trinitas” und zeigt exemplarisch, welche Aufgaben und Themen meiner Meinung nach unter den Punkten Personalmarketing, Recruiting und Talent Management zu verorten sind. Die Aufzählung ist nicht als vollständig, noch als Gott gegeben zu betrachten, sondern als stetem Wandel unterworfen – je nachdem, welche Strategie das Unternehmen verfolgt, wie die einzelnen Abteilungen (Personal, Recruiting, Personalmarketing) historisch gewachsen sind und wie natürlich die personellen und budgetären Möglichkeiten sind.

Employer Branding als Trinitas (eigene Darstellung)

Was die Grafik im Übrigen noch nicht zu Leisten im Stande ist, ist die Darstellung der gegenseitigen Abhängigkeiten und Verflechtungen. Beispiel Hochschulkooperationen: Veranstaltet Unternehmen X regelmäßig Karriere-Events mit Hochschule Y (Kamin-Abende mit Managern, Planspiele, Messe-Teilnahmen etc.) und ergeben sich daraus einige Bewerbungen für Praktika, Festanstellungen etc., was dann? Bleibt das dann in der Hand des Personalmarketings? Übernehmen die Recruiter? Und was ist mit Studierenden, die jetzt noch nicht, aber vielleicht später mit dem Unternehmen nochmal über einen Einstieg sprechen möchten? Da wäre jetzt eigentlich der Talent Relationship Manager am Zug.

Damit wir uns richtig verstehen: Mir geht es nicht um eine Abgrenzung der einzelnen Employer-Branding-Teilbereiche im Sinne von “Ich mache Personalmarketing und Recruiting interessiert mich nicht”. Diese Einstellung wäre schlichtweg dumm. Denn ziehen wir doch einen Vergleich zum klassischen Marketing und dem Vertrieb. Natürlich muss der Vertrieb die Produkte an den Mann bringen, aber das Marketing muss den Weg hierfür bereiten und dementsprechend seine Ziele danach ausrichten. Ähnlich ist es beim Personalmarketing und Recruiting:

Personalmarketing muss sich einerseits den aktuellen und langfristigen Personalbedürfnissen, und damit dem Recruiting unterordnen, andererseits auch abseits der derzeit gefragten Zielgruppen das Bild eines attraktiven Arbeitgebers in den Köpfen potenzieller Bewerber generieren.

Klar, Personalmarketing muss sich am Ende fragen lassen, welchen Beitrag es zur Rekrutierung der “Besten unter den Passenden” geleistet hat. Genauso ist es aber operativ dafür verantwortlich, die Unternehmensmarke auch als Arbeitgebermarke in den Herzen und Köpfen potenzieller Bewerber zu verankern. Um noch einmal den Vergleich zum Marketing/Vertrieb zu bemühen: Neben Marketing-Maßnahmen, die klar vertriebsunterstützend ausgelegt sind (z.B. Bewerbung eines bestimmten Produkts), sollte Marketing auch darauf ausgelegt sein, dass es die (Produkt)Marke an sich ins Bewusstsein der Kundschaft befördert.

Über allem steht jedoch – wie die Grafik auch deutlich macht – nach wie vor das strategische Gebilde des Employer Branding. Dass Überlegungen zur Employer Value Proposition (EVP), zur gezielten Einbindung von HR-Kommunikation in den Agenda-Setting-Auftrag von Corporate Communications oder auch die Stärkung des HR-Bereichs (und dessen vielfältige Aufträge) durch ein klares Bekenntnis in der Unternehmensstrategie ganz am Anfang stehen muss, zeigen z.B. auch die Zehn Tipps für Employer Branding von Claudia Hilker. Tipp 2 bis 5 stehen auch für mich am Anfang einer erfolgsversprechenden Arbeitgebermarkenbildung und sind klarer Bestandteil eines übergeordneten Employer-Branding-Ansatzes.

Ich freue mich auf Eure Anmerkungen zu diesem Thema! Und: Wer eine schöne Definition von Talent Management hat, bitte bei mir melden bzw. als Kommentar posten :-)

P.S. Gerade ist mir wieder ein Posting von Gero Hesse auf seinem Blog saatkorn eingefallen, der sich ebenfalls mit diesem Thema beschäftigt – inklusive interessanter und lesenswerter Kommentare.

Literatur:

Barber, A.E. (1998): Recruiting Employees. Individual and Organizational Perspectives. Thousand Oaks, CA [u.a.]: Sage Publications.

Bertelsmann & DGFP (2005): Cockpit Arbeitgeber-Attraktivität. Messen – Steuern – Gestalten. Instrument zur Selbstanalyse und Gestaltung der Arbeitgeber-Attraktivität (1. Auflage). Düsseldorf: DGFP.

Breaugh, J.A. & Starke, M. (2000): Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26 (3), 405-434.

Giesen, B. (1998): Personalmarketing – Gewinnung und Motivation von Fach- und Führungskräften. In N. Thom & B. Giesen (Hrsg.), Entwicklungskonzept und Personalmarketing für den Fach- und Führungsnachwuchs. Mit Fallstudien aus der Personalpraxis (2., aktualisierte Auflage). Köln: Staufenbiel.

Kropp, W. (2001): Systemische Personalwirtschaft. Wege zu vernetzt-kooperativen Problemlösungen (2., unwesentlich veränderte Auflage). München, Wien: Oldenbourg.

Maurer, S., Howe, V. & Lee, T.W. (1992): Organizational recruiting as marketing management: an interdisciplinary study of engineering graduates. Personnel Psychology, 45, 807-833.

ImmobilienScout24 - per Crowdsourcing auf der Suche nach neuem Arbeitgeberprofil

Nichtsdestotrotz geht das Online-Unternehmen einen neuartigen Schritt bei der Entwicklung einer Employer-Branding-Kampagne: Es holt im großen Maßstab die eigenen Zielgruppen mit an Bord. Die Nutzer der Kollaborationsplattform Jovoto sollen für ImmobilienScout24 Ideen, Konzepte und Anregungen für die zukünftige kommunikative Ausrichtung der Arbeitgebermarke erarbeiten. Natürlich nicht komplett umsonst, die “besten” 15 Einreichungen erhalten Geldpreise, aber dennoch für weit weniger als eine Werbeagentur verlangen würde und könnte. Von etwaigen Folgekosten, sollte man kein Buy-Out vereinbart haben, mal ganz abgesehen. Eine der Zielsetzung von ImmobilienScout24: die Generierung von Print-Anzeigen. Warum dafür ausgerechnet eine Online-Crowdsourcing-Plattform prädestiniert sein soll, erklärt Lars Schmidt, Personalleiter bei ImmobilienScout24 im Interview. Und überrascht dann noch mit der Ankündigung eines Corporate Blogs. Viel Spaß beim Lesen!

Lars Schmidt - Personalleiter ImmobilienScout24

Herr Schmidt, traditionell werden Employer-Branding-Kampagnen inhouse bzw. mit oder von Agenturen entwickelt. Sie lassen das ganz Web 2.0-mäßig von Usern der Plattform Jovoto erledigen …

Durch die Zusammenarbeit mit Jovoto versprechen wir uns eine Fülle von neuen, kreativen Ideen, die uns helfen werden, ImmobilienScout24 auch am Arbeitsmarkt den Stellenwert zu verschaffen, den wir als Marke rund um Immobilien bereits besitzen. Die Aussicht eine große Zahl von Kreativen auf der Jovoto-Plattform für diesen Prozess gewinnen zu können, ist außerordentlich reizvoll. Zudem bietet uns der Pitch die Möglichkeit, ImmobilienScout24 als innovativen Arbeitgeber unter vielen kreativen Köpfen zu positionieren. Damit zahlt bereits die Kreation der Personal-Image-Kampagne auf unsere Employer-Branding-Maßnahmen ein.

Benötigt ImmobilienScout24 denn so viele “kreative Köpfe”? Man könnte vermuten, dass eher die klassischen BWLer, Vertriebler oder ITler bei Ihnen gefragt sind.

Neben diesen klassischen Berufsbildern existieren in einem innovativen Online-Unternehmen mit 500 Mitarbeitern zahlreiche Möglichkeiten, sich kreativ zu betätigen. Dazu zählen zum Beispiel unsere Produktdesigner, Layouter, User-Experience-Experten und Marketingspezialisten. Ebenso fördern wir Quereinsteiger: Nicht zuletzt war einer unserer leitenden Interaktionsdesigner vor seiner Zeit bei ImmobilienScout24 als klassischer Architekt tätig. Die Grenzen für „kreative Köpfe“ sind fließend, ihnen werden in unserem Unternehmen zahlreiche Einsatzmöglichkeiten nach ihren Fähigkeiten geboten.

Wir glauben an den Crowdsourcing-Gedanken.

Wenn man böse wäre, könnte man den Verdacht haben, Sie sind nicht nur auf der Suche nach kreativen Lösungen, sondern möchten vor allem Geld sparen. Schließlich sind Agentur-Kampagnen nicht gerade günstig …

Selbstverständlich treiben wir das Thema Employer Branding auch inhouse und mit Bordmitteln voran. Wir arbeiten dennoch seit Jahren gern und intensiv mit renommierten Agenturen zusammen -  immer dann, wenn es für die Aufgabe Sinn macht. Die Erfahrungen damit sind überwiegend positiv und wir würden auf diese Ressource nicht verzichten wollen. Jovoto hat uns in der Employer-Branding-Kampagne gerade deshalb begeistert, weil hier Synergien zwischen der Erstellung der Kampagne selbst und einer konkreten Employer-Branding-Maßnahme entstehen. Wir glauben an den Crowdsourcing-Gedanken. Zudem erhoffen wir uns ein Höchstmaß an Authentizität, indem die Kampagne von Personen aus der Zielgruppe selbst entworfen wird.

Setzen Sie die Siegeridee 1:1 um? Wie können Sie sich sicher sein, dass die Arbeitgeber-Botschaften, die die extern erdachte Kampagne vermittelt, die Zielgruppen auch erreicht?

Zunächst einmal handelt es sich bei dem Jovoto-Projekt auch für uns um Neuland. Da uns das Konzept der Plattform begeistert hat, wollten wir es unbedingt auch praktisch ausprobieren. In dem Contest wird einerseits eine Siegeridee durch die Community gekürt. Da diese Siegeridee tatsächlich den ersten Preis verdienen und trotzdem nicht direkt zu unserer Marke und der beabsichtigten Botschaft passen kann, wird die Umsetzungsidee von einer Jury aus unserem Hause separat gewählt. Auf diese Weise gewinnt sowohl die kreativste als auch die für unsere Zwecke passendste Idee. Wir lassen uns von den Einsendungen überraschen und bisher sind doch schon sehr vielversprechende Resultate zu verzeichnen!

Das Projekt besitzt Experimentalcharakter (…).

Was soll denn am Ende für Sie “herausspringen”? Wonach suchen Sie genau?

Wir suchen nach einem Konzept für eine Gesamtkampagne mit einem klaren Fokus auf Print- und Online-Anzeigen. Wir sind jedoch auch für neue Ideen sehr offen und freuen uns über ausgefallene Marketing-Maßnahmen. Das Projekt besitzt Experimentalcharakter und wir sehen seine besondere Kraft in den bereits angesprochenen Synergien zwischen dem zu produzierenden Ergebnis und der Wirkung des gewählten Ansatzes.

Denken Sie nicht, dass sich eine Plattform, die auf Online-Zusammenarbeit setzt, eher dafür geeignet wäre, eine Social-Media-Personalmarketing-Kampagne zu entwickeln?

Jovoto verfolgt in unseren Augen einen überzeugenden Dienstleistungsansatz und bietet auch seinen „Produzenten“ eine attraktive Plattform der Darstellung und Kreativitätsmöglichkeiten. Gern geben wir diesem Modell eine Chance.

Sie dürfen sich demnächst auf ein Corporate Blog freuen, in dem auch Personalthemen (…) behandelt werden.

Der Weg, auf einer “Social-Collaboration-Plattform” nach Impulsen für das eigene Employer Brandung zu suchen, ist neu. Neu ist aber auch, dass ImmobilienScout24 als Arbeitgeber im Social-Media-Bereich auftritt. Denn bisher behandelt Ihr Unternehmen das Social Web aus Personalmarketing-Sicht ja eher stiefmütterlich. So verweisen Sie auf Ihrer Karriereseite ausschließlich auf die Corporate-Accounts auf Facebook, Twitter oder auch YouTube. Können wir also dahingehend in Zukunft auch mehr erwarten?

Neben den erwähnten Kanälen dürfen Sie sich demnächst auf ein Corporate Blog freuen, in dem auch Personalthemen neben vielen anderen relevanten Themen behandelt werden. In den Corporate-Accounts finden sich Meldungen wie die Ernennung von ImmobilienScout24 zu einem von Deutschlands besten Arbeitgebern 2011 und der Erhalt von Gütesiegeln wie „Fair Company“ und „Great Place to Work“®. Zudem werden Stellenanzeigen aktiv auf passende Tweets hin getwittert. Auf dem Facebook-Profil findet sich ein separater Reiter zu tagesaktuellen Stellenangeboten und auch auf dem Xing-Arbeitgeberprofil werden personalbezogene Themen behandelt. Ein Stellen-RSS-Feed steht ebenfalls zur Verfügung. Wir werden dieses Thema auch in Zukunft gezielt weiter ausbauen.

ImmobilienScout24 auf Facebook

Nochmals zurück zur Jovoto-Aktion: Wann können wir die ersten Print- und Online-Maßnahmen, die daraus hervorgehen, erwarten?

Die Kampagne endet am 8. September 2011. Bis dahin freuen wir uns auf spannende Einreichungen. Wir werden uns Zeit nehmen, alle Beiträge gewissenhaft zu sichten. Dabei sind wir bisher an keine Deadline gebunden. Da es ein Pilotprojekt ist, können wir noch auf keine Erfahrungswerte zurückgreifen. Halten Sie einfach die Augen offen…

Herr Schmidt, vielen Dank für Ihre Zeit und das Gespräch!

Hier geht’s übrigens zur offiziellen Pressemitteilung von ImmobilienScout24.

Ein Dank geht im Übrigen an Matthias Mäder, über dessen Blogpost ich auf das Thema aufmerksam wurde. Ebenso ein Dank und Gruß an die Kolleginnen und Kollegen in der Pressestelle von ImmobilienScout24, die schnell und kompetent unterstützt haben.

Vor drei Wochen hatte ich die Platzierungen, die die Top-20-Arbeitgeber im trendence Absolventenbarometer (Business-Edition 2011) erreichen mit der durchschnittlichen Bewertung  verglichen, die eben diese Unternehmen bei kununu.com erzielen. Anhand dieses Zahlenwertes erstellte ich ein “kununu-Ranking” dieser Top-20-Employer und siehe da: Die Nummer 1 bei trendende ist nicht die Nummer 1 bei kununu, die Nummer 2 ebenso so nicht etc. pp. Auch die Allianz, die Platz 46 unter der “Beliebtheit” bei Absolventen der Wirtschaftswissenschaften belegt, hatte ich – allein schon aus beruflichem Interesse – mit in den Vergleich genommen. Ich hatte bereits den Verdacht, dass die Bewertung der Allianz als Arbeitgeber durch momentane und ehemalige Mitarbeiter besser ist als das Image, das der Münchner Finanzdienstleister als Arbeitgeber unter Hochschülern genießt. Aber dass die Allianz dann auf Platz 3 des kununu-Rankings springt, überraschte mich dann doch (positiv).

Nun flossen in die numerische Bewertung auf kununu.com zu 30 Prozent auch immer Benefits ein, die ein Unternehmen den Mitarbeitern gewährt. Gab man bei der Bewertungsabgabe eine solche Arbeitgeber-Dienstleistung an, beeinflusste das die Bewertung zum Positiven. Problem: Gab jemand ein Benefit an, das zwar für ihn galt, für einen Teil seiner Kollegen aber nicht galt (Dienstwagen, Boni etc.), verzerrte das natürlich im Vergleich die Bewertungen. Also entschloss sich kununu, den Einfluss der “reinen” Punktebewertungen zu stärken:

Der „TOP COMPANY“ Status berechnet sich ausschließlich auf Basis der auf kununu.com abgegebenen Bewertungen und ohne Einfluss der angegebenen Benefits.

Bedeutet im Klartext: Der durchschnittliche Arbeitgeberwert stellt noch deutlicher heraus, wie wohl sich (Ex-)Mitarbeiter im Unternehmen fühlten.

Und die Auswirkungen auf den trendence-kununu-Vergleich? Sie sind zum Teil erheblich! Der vorherige kununu-Liebling L’Oréal, der im alten Bewertungssystem immerhin 4,5 von 5 Punkten einheimsen konnte, sackte um 1,5 auf nur noch 3,0 Punkte (jetzt von 6 erreichbaren) ab.

trendence versus kununu - vor und nach dem nach Relaunch von kununu.com (zum Vergrößern klicken!)

Auch die Allianz verlor. Ihr Wert ging von 4,0 auf 3,6 herunter. Aber: Alle (!) Arbeitgeber mussten logischerweise Federn lassen. Nichtsdestotrotz ist das Delta von L’Oréal dramatisch. Zum Vergleich: Die anderen Unternehmen mussten zwischen 0,4 und 0,6 Punkte abgeben.

FAZIT: McKinsey und die Allianz sind trotz ihrs Rufs (McKinsey: Arbeiten bis zum Umfallen, Allianz: langweilige Versicherung) offenbar sehr gute Arbeitgeber, gerade die Allianz spielt ihre Arbeitgeber-Stärke aber anscheinend erst aus, nachdem man sich für das Unternehmen entschieden hat. Damit wir uns nicht falsch verstehen: Alle anderen Unternehmen sind sicherlich auch hervorragende Adressen. Verhalte ich mich als Arbeitgeber dauerhaft schlecht, wirkt sich das mittelfristig auch auf mein Image und damit auf mein trendence-Ranking aus. Und dort sind die hier aufgeführten Unternehmen schließlich im elitären Kreis der besten 20.

trendence versus kununu.com - externe versus interne Arbeitgeberattraktivität (eigene Darstellung, 2011)

Neben der Frage nach dem Wunscharbeitgeber (employer of choice) enthalten die Studien natürlich noch viele weitere mehr oder weniger relevante Hinweise darauf, worauf die Mitarbeiter von morgen Wert legen bzw. wo Verbesserungspotenzial bei der eigenen Arbeitgebermarke liegt. Doch das wird in der medialen Berichterstattung im manager magazin und Co meist weggelassen. Was zählt ist die sehr plakative Abbildung eines Rankings, das vermeintlich zeigt, welches Unternehmen ganz oben auf dem Wunschzettel der High-Potentials steht.

Zeig mir dein Produkt und ich sag dir, ob du als Arbeitgeber sexy bist

Und da, wen wundert’s, stehen in der Regel Unternehmen, die entweder begehrte Produkte haben (z.B. Automobile), vermeintlich das Sprungbrett zu Geld und Karriere sind (z.B. Beratungshäuser) oder durch geschickte PR als besonders arbeitnehmerfreundlich (z.B. ein bestimmter Suchmaschinenanbieter) gelten. Nun mag man darüber streiten, inwieweit die befragten Studenten bzw. Absolventen die eigenen Angaben zu ihrem Wunscharbeitgeber ernsthaft verfolgen. Fakt ist, dass die Veröffentlichung solcher Rankings jedes Jahr ein ziemlich großes mediales Echo hervorrufen. Und man muss kein Psychologe oder Kommunikationswissenschaftler sein, um zu erkennen, dass die permanente Wiederholung, Automobilhersteller sind Top-Arbeitgeber irgendwann selbst ins “relevant set” der eigenen Wunscharbeitgeber übergeht.

Image vs. Wohlfühlfaktor = extern vs. intern

Die Frage, die sich mir nun stellt ist, ob die bloße Sicht auf das (von Hochschülern auf Basis wovon?!) verliehene Image als Top-Arbeitgeber nicht arg kurz gegriffen ist, um die Arbeitgeberattraktivität zu beurteilen. Mindestens ebenso wichtig wie das sich extern manifestierende Image ist es doch zu sehen, wie aktuelle und Ex-Mitarbeiter eines Unternehmens dieses von innen heraus beurteilen. Deshalb habe ich mir den Spaß gemacht, die Top-20-Arbeitgeber des 2011er trendence-Rankings (Wirtschaftswissenschaftler) mit den Mitarbeiter-Bewertungen auf kununu.com zu vergleichen.

Natürlich habe ich dabei ein besonderes Augenmerk auf die Allianz gelegt, die als Versicherungs- und Finanzdienstleister traditionell als eher unsexy von Studenten und Absolventen eingestuft wird, wie Platz 46 im aktuellen trendence Graduate-Barometer zeigt.

Noch bevor ich das “kununu-Ranking” erstellt hatte, dachte ich mir bereits, dass die Allianz aus der Mitarbeiter-Perspektive heraus deutlich besser dastehen dürfte als es das Image vermuten lässt. Denn schließlich machen immer noch die Kollegen und nicht das Produkt allein die Musik, sprich entscheiden darüber, ob ich mich im Unternehmen wohl fühle oder eben nicht.

Die Ergebnisse

Die Allianz im Vergleich mit den Top-Arbeitgebern der trendence-Untersuchung allerdings auf dem 3. Platz zu sehen, hat mich dann doch überrascht. Vier von fünf Punkten ergattert der Münchner Versicherungsriese im Schnitt. Ein sehr gutes Ergebnis bedenkt man die negative Presse im Zuge der Umstrukturierung in den vergangenen Jahren.

Vergleich Image-Ranking von trendence und Wohlfühl-Ranking von kununu.com (eigene Darstellung, 2011)

Auf Platz 1 steht jedoch ein Unternehmen, dass ich überhaupt nicht auf der Rechnung hatte: L’Oréal. Der deutliche Abstand von 0,4 Punkten zum Zweitplatzierten McKinsey zeigt, dass hinter dem im wahrsten Sinne des Wortes stylishen Arbeitgeberimage des Kosmetikherstellers offensichtlich viel für die Belegschaft getan wird bzw. die Rahmenbedingungen stimmen. Für mich ebenso überraschend aber die Platzierung der Mäckie-Consultants. Ein Blick darauf, wie sich die Bewertung von 4,1 zusammensetzt, macht aber gleich deutlich, dass monetäre Aspekte bzw. Incentives hier die treibenden Kräfte sind (“Benefits” erhalten von den Mitarbeitern fünf von fünf Punkten!).

Wo Gewinner, da auch Verlierer. Porsche ist für mich so ein Fall. Geneinsam mit Coca Cola, BCG und KMPG belegt die Zuffenhausener Edelschmiede den letzten Platz mit durchschnittlich 3,5 Punkten. Klar, das ist Jammern auf hohem Niveau – zumindest, wenn man sich das Gütesiegel-System von kununu.com ansieht. Da ist Porsche immer noch “Top Company”. Dennoch zeigt das Beispiel Porsche, dass ein hervorragendes Image allein noch keine vollzufriedenen Mitarbeiter macht.

Conclusio

Insofern wäre mein Plädoyer für eine sinnvollere Darstellung bzw. Operationalisierung der Arbeitgeberattraktivität, die interne Sichtweise der Mitarbeiter mit einzubeziehen. Dies muss ja nicht von trendence geleistet werden. Vielleicht findet sich aber ein Institut, das beide Ansätze sinnvoll und methodisch sauber miteinander verbindet. So hätten nämlich alle was davon: die Personalmarketing-Abteilungen einen Arbeitsansatz, die potenziellen Bewerber eine gehaltvollere Liste attraktiver Arbeitgeber und die Medien ihr geliebtes plakatives Ranking.

Das ist an sich alles wunderbar, wenn diese zwei Bezeichnungen nicht häufig synonym gebraucht würden. Da hat ein Unternehmen neue Karriere-Imageanzeigen entwickelt, ein anderes präsentiert seine Karrierewebseite und die Social-Media-Kanäle endlich in einer einheitlichen Optik samt eines gemeinsamen Mottos (was dann oft als Employer Value Proposition verkauft wird, aber das ist ein anderes Thema …), und schon redet alle Welt vom neuen Employer-Branding-Vorstoß bzw. Personalmarketing-Kampagne.

Ja, was denn nun? Personalmarketing oder Employer Branding? Oder beides? Aber warum dann zwei Wörter für eine Bedeutung?

Employer Branding ist kein Personalmarketing (eigene Darstellung, 2011)

Ein Blick in anerkannte wissenschaftliche Literatur könnte dabei schon helfen, die fundamentalen Unterschiede in der Bedeutung von Employer Branding und Personalmarketing zu erkennen. Wobei es auch hier Vertreter gibt, die Employer Branding als reines Modewort abtun und als hippen, neuen Begriff für Personalmarketing betrachten. Das gilt z.B. für Zaugg (2002, S.13-18), der unter Employer Branding nur Eines verstand: qualifiziertes Personal zu finden. Ganz genau genommen, ist das aber wiederum nicht (nur) Aufgabe des Personalmarketings, sondern hauptsächlich Sache des Recruitings bzw. in früheren Zeiten “Personalbeschaffung” genannt.

Die folgenden Ausführungen für Personalmarketing und Employer Branding sind übrigens meine persönliche Sichtweise, die sich für mich nach Durchsicht zahlreicher Quellen ergeben hat. Einen allgemein gültigen oder für meinen Arbeitgeber maßgeblichen Anspruch hat meine Darstellung deshalb nicht.

Was Personalmarketing ist:

Personalmarketing wurde in Deutschland erstmals von Schubart (1962) erwähnt (vgl. Reich, 1995, S.5; Schamberger, 2006, S.8). Er sah analog zum erläuterten Konzepttransfer Parallelen zwischen Produktmarketing und dem Personalbereich; daher auch der Begriff Personalmarketing – ein von der Etymologie her bisweilen irreführendes Wort. Denn weder das bestehende und schon gar nicht das zukünftige Personal werden „vermarktet“ (vgl. Staffelbach, 1987, S.127). Wenn von Vermarktung gesprochen werden kann, dann eher in Bezug auf die besetzten und offenen Arbeitsplätze innerhalb eines Unternehmens (vgl. Dincher, 2007, S.2; Lewandowski & Liebig, 2004, S.2). Teufer (1999, S.8) spricht in diesem Zusammenhang auch von „‚Arbeitsplatzmarketing’“. Beck (2008, S.10) wehrt sich vollständig gegen die Vermarktungsbegrifflichkeit. Vielmehr müsse ein Unternehmen versuchen, die Arbeitsplätze an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter „zu ‚verkaufen’“. Grundsätzlich werden aus der Literatur drei Auffassungen ersichtlich: Die erste definiert Personalmarketing im engeren Sinne als operatives Mittel, um neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Der Schwerpunkt liegt demnach auf der externen Dimension. Personalmarketing nimmt schlicht die Aufgaben der Personalbeschaffung samt Personalwerbung bzw. des Recruitings ein.

Der zweite Ansatz fasst Personalmarketing weiter. Diesmal beinhaltet es auch operative Mittel, um bereits im Unternehmen tätige Personen zu motivieren, zu entwickeln und langfristig an den Arbeitgeber zu binden. Damit bekommt Personalmarketing ein internes Betätigungsfeld.

Die dritte Auslegung sieht im Personalmarketing einen operativ-strategischen Ansatz. Als Denk- und Handlungskonzept erstreckt er sich auf den gesamten Personalbereich, abgeleitet aus den allgemeinen Zielen des Marketings und den spezifischen Unternehmenszielen, welches interne und externe Aktivitäten einschließt (vgl. Beck, 2008, S.10; Reich 1992, S.19; Schwaab, 1991, S.8f).

Mit diesem Wissen lässt sich eine geeignete Begriffsauffassung bestimmen. In jeder Auslegung des Personalmarketings wird dessen handlungsorientierte Funktion betont. Dies scheint ein eindeutiges Charakteristikum zu sein – und damit ein maßgeblicher Unterschied zum Employer Branding. Besonders offensichtlich wird das operative Ausmaß im kommunikationspolitischen Bereich des Personalmarketing-Mix’.

Als großer Anhänger der Person-Organization-Fit-Theorien (zum P-O Fit hatte ich bei Jo Diercks Blog Recrutainment bereits ausführlicher geschrieben: Erfolgreiche HR-PR – eine Frage des Fits. Und unter dem Posting Stellenanzeigen – blog’ sie doch! gibt’s ein paar hilfreiche Links, für alle die sich rund um das Thema der Passung zwischen Individuum und Unternehmen interessieren.) bin ich der festen Überzeugung, dass ein auf Passung bemühtes Personalmarketing dringend die Werte bzw. beruflichen Wertvorstellungen der potenziellen Bewerber im Blick haben und auf allen Ebenen der Marketing-Aktivitäten darauf eingehen muss. Daran anknüpfend sei noch eine letzte Definition angefügt, die Personalmarketing genau unter diesen Gesichtspunkten betrachtet:

[Personalmarketing] setzt bei erkundeten oder vermuteten Wertorientierungen der Zielgruppe an und versucht, das Unternehmen an diese zu ‚verkaufen’, es für sie möglichst attraktiv zu machen“ (von Rosenstiel, Nerdinger, Spieß & Stengel, 1989, S.127).

Insofern kommt dem Personalmarketing in der Praxis hinsichtlich der Vermittlung zielgruppenrelevanter Attraktivitätsfaktoren über geeignete Kommunikationskanäle wie Imageanzeigen, (Mitarbeiter-)Zeitschriften, der Karrierehomepage, Messepräsenzen, Social Media etc. erhebliche Bedeutung zu.

Dennoch scheint heutzutage ein allein im Personalsektor verankertes strategisches Personalmarketing nicht zu genügen. Es selbst bedarf einer übergreifenden Strategie, die sich über alle Geschäftsbereiche erstreckt (vgl. Knoppik, 2008, S.16) – dem Employer Branding.

Was Employer Branding ist:

Die 2006 gegründete Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) führt eine auf der Theorie der Übertragung des Produkt- bzw. Unternehmensmarkenkonzeptes auf die Arbeitgebermarke aufbauende Definition des Employer Brandings an:

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ (DEBA, 2006).

Zwar hat auch das Employer Branding zum Ziel, intern wie extern als employer of choice zu gelten, doch soll dieser Gedanke, anders als im Personalmarketing, über alle Kommunikations- und Marketingwege des Unternehmens verbreitet werden, sich nicht allein auf den Personalbereich beschränken und fest im Management der Organisation verankert sein (vgl. Lloyd, 2002, S.64; Kriegler, 2008, S.15; Witte 2008, S.1). Damit nimmt Employer Branding die Funktion einer übergeordneten langfristig angelegten (Positionierungs-)Strategie ein, und ist folglich ein ganzheitlicher Ansatz zur Sicherung bzw. Steigerung der Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens. Es fängt nicht erst mit der Ansprache möglicher Bewerber gesuchter Zielgruppen an und hört nicht mit dem Austritt eines Mitarbeiters auf. Demnach ist Personalmarketing „nur“ ein ausführendes Element des Employer Brandings (vgl. Moroko & Uncles, 2008, S.171; Hienerwadel, 2008, S.18).

Auch das Konzept des Employer Brandings ist eng mit organisationalen und individuellen Werthaltungen verbunden, wie obige DEBA-Definition bereits durch den Hinweis auf die Unternehmensidentität zeigt. Noch deutlicher heben dies Lievens et al. (2007, S.48) hervor, indem sie als Ziel des Employer Brandings den „desirable employer“ sehen. Hiermit heben sie im Sinne von Kluckhohn (1951,nach von Rosenstiel & Stengel, 1987, S.34) die entscheidende Bedeutung von Wertorientierungen als unverzichtbare Orientierungsgrundlage eines erfolgreichen Employer Brandings hervor. Das bestärkt meine Auffassung zur Bedeutung des P-O Fits im Personalmarketing und Employer Branding.

Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Personalmarketing ist ein Bündel an operativen Maßnahmen des Personalressorts zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und gezielten Ansprache potenzieller Bewerbergruppen. Employer Branding dagegen ist ein Commitment des gesamten Unternehmens dazu, employer of choice zu werden. Employer Branding hat dabei die Funktion einer Strategie, nach der sich alle nach innen und außen kommunizierenden Abteilungen ausrichten, um eben genanntes Ziel zu erreichen.

Literatur:

Beck, C. (2008): Personalmarketing 2.0. Personalmarketing in der nächsten Stufe ist Präferenz-Management. In C. Beck (Hrsg.), Personalmarketing 2.0. Vom Employer Branding zum Recruiting. Köln: Luchterhand.

DEBA (2006): Definition Employer Branding [WWW Dokument]. Fassung vom 14. April 2007. Verfügbar unter: http://www.employerbranding.org/employerbranding.php?PHPSESSID=0ff2515254b95228ade88f12ab29c7e4 [Datum des Zugriffs: 15. März 2011].

Dincher, R. (2007): Personalmarketing und Personalbeschaffung. Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition (2. Auflage). In Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement (Hrsg.), Schriftenreihe der Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement (Band 6). Neuhofen/Pf.: Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement.

Hinerwadel, B. (2008): Der Weg ist das Ziel. Personalwirtschaft. Magazin für Human Resources. Sonderheft Employer Branding, 8, 18-19.

Knoppik, S. (2008): Am Anfang steht die Trüffelsuche. Süddeutsche Zeitung Nr. 137. Arbeitgeberattraktivität. Sonderseiten der Süddeutschen Zeitung, 14./15. Juni 2008, 15- 16.

Kriegler, W.R. (2008): Auf der Suche nach Einzigartigkeit. Werben und Verkaufen Extra, 7, 14-15.

Lewandowski, A. & Liebig, C. (2004). Determinanten der Arbeitgeberwahl und Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19 (1), 15-28.

Lievens, F., van Hoye, G. & Anseel, F. (2007): Organizational identity and employer image: towards a unifying framework. British Journal of Management, 18, 45-59.

Lloyd, S. (2002): Branding from the inside out. BRW (Australische Ausgabe), 24, 64- 66.

Moroko, L. & Uncles, M.D. (2008): Characteristics of successful employer brands. The Journal of Brand Management: An International Journal, 16 (3), 160-175.

Reich, F. (1995): Personalmarketing im Straßengütertransportgewerbe. Arbeitgeberimage, Personalrekrutierungsstrategien und Sozialleistungsangebot. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

von Rosenstiel, L., Nerdinger, F.W., Spieß, E. & Stengel, M. (1989): Führungsnachwuchs im Unternehmen. Wertkonflikte zwischen Individuum und Organisation. München: Beck.

von Rosenstiel, L. & Stengel, M. (1987): Identifikationskrise? Zum Engagement in betrieblichen Führungspositionen. Bern [u.a.]: Verlag Hans Huber.

Schamberger, I. (2006): Differenziertes Hochschulmarketing für High Potentials. In H. Hungenberg & G. Seliger (Hrsg.), Schriftenreihe des Instituts für Unternehmungsplanung (Band 43). Books on Demand.

Schwaab, M.O. (1991): Die Attraktivität deutscher Kreditinstitute bei Hochschulabsolventen. Eine empirische Untersuchung zum Personalmarketing. Stuttgart: Schäffer.

Staffelbach, B. (1987): Personal-Marketing. In E. Rühli & H.P. Wehrli (Hrsg.), Strategisches Marketing und Management (2. Auflage). Bern, Stuttgart: Haupt.

Teufer, S. (1999): Die Bedeutung des Arbeitgeberimages bei der Arbeitgeberwahl. Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden: Gabler.

Witte, W. (2008): Employer Branding – Eine Investition mit hoher Rendite [WWW Dokument]. Verfügbar unter: www.competence- site.de/personalmarketing.nsf/…/$File/employer_branding_witte_perbit-software- gmbh_2008.pdf [Datum des Zugriffs: 05. Januar 2009].

Zaugg, R.J. (2002): Mit Profil am Arbeitsmarkt agieren. Employer-Branding. Personalwirtschaft, 2, 13-18.

Als Vorteile führt Matt Charney, Social Media Engagement Manager bei Monster, eine bessere Auffindbarkeit der Anzeige in Suchmaschinen und die Möglichkeit der Video-Integration an. Letzteres bildet den Schwerpunkt des Artikels. Charney schlägt vor, zusätzlich zum herkömmlichen Stellentext immer noch ein Video hinzuzufügen, das den Personaler/Recruiter im Gespräch mit dem zukünftigen Vorgesetzten zeigt.

Job Posting 2.0 - Der Corporate Stellenanzeigen-Blog, sxc.hu, jaylopez

Abseits des an sich schon interessanten und überlegenswerten Vorschlags fand ich eine Sache besonders bemerkenswert: DIE Begründung, weshalb man das dringend tun sollte. Das Video erfüllt den Zweck der Herstellung eines Person-Environment Fits (P-E Fit) – und das in zweifacher Hinsicht. Denn die Video-Informationen sollen …

… zum einen einen (Sympathie-)Abgleich zwischen potenziellem Mitarbeiter und Vorgesetzten ermöglichen,

… zum anderen einen Abgleich zwischen potenziellem Mitarbeiter und der Unternehmenskultur.

Ersteres entspräche im Sinne der Theorie der beruflichen Interessen von Holland (1985, 1997), der sich darin auf die Kongruenz zwischen Individuum und Umwelt fokussiert, und der Mehrdimensionalen Theorie des P-E Fits von Jansen und Kristof-Brown (2006), die den P-E Fit als Überbau mit fünf Dimensionen verstehen, dem Person-Person Fit (P-P Fit). Dieser zielt auf die Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Chef auf der Fach- und Persönlichkeitsebene.

Letzteres entspräche dann konsequenterweise dem Person-Organization Fit (P-O Fit). Dieser zielt auf die Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen – und zwar ebenfalls auf persönlicher (z.B. gleiche/ähnliche Werthaltungen) und fachlicher Ebene. Wer mal in diese äußerst spannende Theoriewelt hineinschnuppern möchte, sei der Person-Organization Fit im Überblick-Post auf meinem Uralt-Blog ans Herz gelegt.

Von diesen theoretischen Überlegungen abgesehen, ergibt sich aus meiner Personalmarketing-Sicht heraus aber noch weit mehr praktischer Nutzen. Denn das Veröffentlichen von Stellenangeboten auf einem eigenen Corporate-Stellenbörsen-Blog hat folgende Vorteile:

• Dynamik – Über die Kommentarfunktion können sowohl Interessierte als auch Unternehmensvertreter (Recruiter, Mitarbeiter, Vorgesetzte) Fragen, Antworten, Meinungen oder auch Links zu bestehenden Xing-/LinkedIn-Profilen austauschen.
• Flexibilität – Änderungen im Anforderungsprofil, der Stellenbeschreibung, der Ansprechpartner etc. können mühelos umgesetzt werden.
• Kostenneutralität – gut, die Personalkosten bestehen natürlich schon, allerdings könnte ein Blog-Stellenportal für KMU eine kostengünstige Alternative zu SAP-Anwendungen sein.
• SEO – Anhand für Suchmaschinen optimierter Texte, Tags und Verlinkungen kann die Sichtbarkeit bei Google und Co. erhöht werden.
• Crossmedialität – Im Gegensatz zu i.d.R. statischen Karriereseiten können Videos, Fotogalerien oder auch das Einbinden des Career-Twitter-Streams oder des Facebook-Like-Buttons für diese Stellenanzeige leicht gehandhabt werden. Weiterer Vorteil: Ich kann das bestehende Video- oder Fotomaterial für meine anderen (Social Media-)Karriere-Plattformen (Karriereseite, Fanpage, YouTube-Channel usw.) nutzen und quer verlinken.

Ich bin gespannt, ob und falls ja, in welcher Form diese interessante Idee des alternativen Stellen-Postings von Unternehmen umgesetzt wird. Gerade für kleinere und mittelständische Unternehmen scheint mir diese Methode sehr geeignet – gerade auch weil hier die Entscheidungswege (Video-Freigaben usw.) kürzer sein dürften als in Großkonzernen.

Nachweise:

Holland, J.L (1997): Making vocational choices. A theory of vocational personalities and work environments (Third Edition). Lutz, FL: Psychological Assessment Resources.

Jansen, K.J. & Kristof-Brown, A. (2006): Toward a multidimensional theory of person-environment fit. Journal of Managerial Issues, 18 (2), 193-212.

Social-Media-Résumée-2010, sxc.hu, mommyof9

Passend zum Advent und dem neuen Jahr, das sich am Horizont abzeichnet, habe ich mir vorgenommen, eine Art Résumée des Jahres 2010 mit Blick auf Social Media (Personal-)Marketing samt eines Ausblickes auf das zweifelsohne spannende Jahr 2011 zu wagen.

Leider verhinderten die viele Arbeit und mein gerade erst beendeter Urlaub diese Pläne. Umso froher war ich, als dass humancaps das für mich übernommen hat – zwar nicht in dem von mir geplanten Umfang und Ausmaß, aber dafür klein & fein.

3 Fragen, 3 Antworten – so kann man das Interview, erschienen auf dem bekannten Personalmarketingblog, am besten betiteln. Die drei Fragen waren:

• Wie war dein  Jahr 2010?
• Welche Erwartungen hast du an das Jahr 2011?
• Welche Entwicklungen im Bereich Social Media siehst Du für das Jahr 2011 voraus?

Besonders spannend finde ich ja, ob das, was ich da von mir gegeben habe, bis Ende 2011 auch so eingetroffen ist. Aus zahlreichen “Was uns kommendes Jahr erwartet”-Berichten weiß ich, dass es häufig anders kommt als man denkt … :-)

So, genug geredet: Hier geht es zu dem besagten Advents-Special – Interview mit Dominik A. Hahn von der Allianz.

Gut fürs Personalmarketing - die neuen Facebook-Gruppen

Mal ganz davon abgesehen, dass man als Admin einer Facebook-Fanpage ohnehin nicht so viele Einblicke hat wie als “Freund” und man selbst anhand eines gut durchdachten Listen-Managements seine Privatsphäre bis ins Kleinste verwalten kann, wird eines deutlich: Die Zielgruppen sind in der Breite noch nicht so weit, mit Arbeitgebern über Social Networks/Media in den Austausch zu treten. Das zeigt nun auch deutlich die talential-Studie. Josef Buschbacher beschreibt dieses Factum in seinem Blogbeitrag Personalisierung des Unternehmens durch Social Media sehr schön:

Die Kommunikation mit einer Organisation ist für die meisten ein noch jüngeres Kind (…).

Das heißt für uns Personalmarketer: Wir müssen unseren Arbeitgeber persönlicher machen. Social Media als Kanal mit Bildchen und Videos genügen einfach nicht. Und auch wir müssen zugunsten unserer Kollegen aus anderen Fachbereichen, und zwar den, für die sich die Zielgruppen interessieren, in den Social Media zurücktreten.Da kommt die Einführung der neuen Facebook-Gruppen gerade recht:

• Je nach Fachbereich (z.B. Inhouse Consulting, Risikomanagement, Aktuariat etc.) könnte man eine entsprechende Gruppe gründen, in der sich potenzielle Bewerber mit Unternehmensvertretern aus genau diesen Bereichen regelmäßig austauschen.
• Der Austausch kann über “normale” Gruppenposts geschehen und/oder man richtet einen Jour-fixe-Chat ein; quasi eine Karriere-Beratung und Fachsimpelei mit Menschen, die eben genau in dem Job stecken, den ich als Umworbener evtl. anvisiere.
• Man könnte sogar soweit gehen, dass man die neue Kollaborations-Funktion über Docs nutzt, um gemeinsam an einer (fiktiven oder abgeänderten) aktuellen Arbeitsaufgabe zu werkeln. So kann ich als Arbeitgeber schon sehen, wer die benötigten Skills mitbringt – sowohl fachlich wie auch persönlich!
• Die Gruppen würden sich im Übrigen auch dazu eignen, bisherige Xing-Gruppen, mit denen Praktikanten-Gruppen verwaltet wurden, abzulösen und dort stattfinden zu lassen, wo die eigene Karriere-Fanpage ohnehin ist: auf Facebook.
• Und nicht zuletzt würden die Gruppen dazu beitragen, dem Unternehmen als “anonymes Konstrukt” ein bzw. mehrere Gesichter zu geben.

Es steckt also einiges an Potenzial in den neuen Facebook-Gruppen. Voraussetzung für die oben beschriebene Nutzung ist – wie so oft – eine fest verankerte “Social Media Kultur” innerhalb des Unternehmens und dem Verständnis über den Nutzen einer solchen Art des Personalmarketings bzw. Talent Relationship Managements.

Wer mehr über die neuen Facebook-Gruppen erfahren möchte, empfehle ich diese Beiträge:

• Neu: Facebook-Gruppen
• Killerfeature: die neuen Facebook-Gruppen
• Ein paar Gedanken zu Facebook-Gruppen

Fragen, die im Alltag eines Personalmarketers ebenso wichtig sind wie in der Wissenschaft – im Falle des Letzteren bereits seit mehr als 230 Jahren … Wer hierzu mehr lesen will, empfehle ich meine beiden Beiträge auf personalmarketingblog.de: Was Arbeitgeber attraktiv macht (Teil 1, Teil 2).

Social Media als Attraktivitätsfaktor, sxc.hu, dolar

Klar, monetäre Aspekte, schnelle Aufstiegschancen oder ein gutes Arbeitsklima werden für potenzielle Bewerber voraussichtlich immer wichtig sein. Was bedeuten Attraktivitätsfaktoren jedoch auf einer Social-Media-Ebene? Robindro Ullah hat sich kürzlich ganz unbewusst diesem Aspekt genähert, indem er für sich festhielt, wie der HR-Manager 2.0 technisch ausgestattet sein muss (Recruiter 2.0 – mein neuer HR-Mitarbeiter).

Durch seinen Post und einen Artikel in der brand eins vom April 2010 (Die Eingeborenen) angeregt, wurde mir klar, dass Social Media nicht alleine ein Mittel sind, um unsere Zielgruppen anzusprechen. Nein, Social Media sind mittlerweile EIN GRUND geworden, sich für den einen und gegen einen anderen Arbeitgeber zu entscheiden. Ich zitiere aus dem erwähnten brand-eins-Artikel:

“Nein, ein Job, in dem sie (Anna; Anm. von mir) nicht privat online gehen dürfte, um sich mal schnell einen Tisch im Restaurant zu reservieren, das wäre schlicht ein ‘No-Go’.”

Unternehmen, deren Personalmarketing-Einheiten im Social Web aktiv sind, signalisieren dem potenziellen Bewerber bereits, dass Social Media keine Unbekannten sind. Doch hier lauert Gefahr: Zwar mag die (Personal-)Marketing- und von mir aus noch die PR-Abteilung zwitschern und facebooken, was ist aber mit all den anderen Einheiten im Unternehmen? Wie hält es der dortige Chef mit dem Social Web und der privaten Nutzung von Social-Media-Anwendungen?

Läuft man also als Arbeitgeber, der zum “Bewerberfang” sich zwar des Social Webs bedient, dasselbe jedoch noch nicht Einzug in die Unternehmenskultur gehalten hat oder noch nicht in Corporate Social Media Guidelines festgehalten wurde, nicht in Gefahr, falsche Erwartungen zu wecken? Da präsentiert man eine schöne Facebook-Fanpage und erklärt dann dem Neueinsteiger, dass er auf seinem Rechner nur IE 6 laufen hat, statt eines Bildbearbeitungsprogramms Paint benutzen soll und Adobe Professional nur die IT-Admins bekommen. Das passt nicht zusammen. Ganz zu schweigen vom Fakt, dass der Browser gewisse Facebook-Funktionen nicht unterstützt (z.B. Bild-/Video-Upload).

Noch ein Zitat aus dem brand-eins-Text:

“(Wir möchten) ortsunabhängiges Arbeiten, Räume für Spieltrieb, hohe Transparenz. Wir wollen wissen, welcher Kollege welche Visionen hat. Und wir wollen Mentoren statt Chefs.”

Wow, das klingt nach Google und weniger nach deutschen Dax-30-Konzernen … Es zeigt aber eines: Für die Mitarbeiter von morgen sind “lockere” IT-Richtlinien (oder gar keine?!), das berufliche wie private Nutzen von Social Media/Social Software und generell eine aktuelle Hardware-Ausstattung (Laptop, iPhone/Android …, alle Systemrechte usw.) echte Attraktivitätsfaktoren. Sie können bei der Wahl zwischen zwei oder mehreren Arbeitgebern – und die gesuchten High-Potentials haben i.d.R. diese Auswahl – den Ausschlag geben.

Wir sollten also aufpassen, mit Social Media nicht bloß die Unternehmensfassaden für die Außenwirkung zu streichen, sondern die “Farbe” auch im Unternehmen selbst zu verteilen.